基于CRM的渠道沖突與共贏管理

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在2004年2月成都國美公司突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價，為此引發(fā)雙方爭端。格力公司一直實行區(qū)域代理制，為了維護眾多經(jīng)銷商的利潤，“格力”也一直堅持較高的價格，而“國美”一向是以低價銷售聞名。這次，“國美”不甘于現(xiàn)狀，要求繞過格力公司各省一級銷售子公司，直接由格力公司供貨;格力公司認為，如果按國美要求做，不但擾亂了格力公司的市場價格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益。最后導致格力退出國美。

以上“國美”和“格力”的沖突暴露了在品牌知名度、產(chǎn)品技術、價格乃至服務等日益同質化的大背景下，通路的運行成本、渠道的效率、效益和可控制性構成了家電企業(yè)營銷工作最大的困擾。

渠道管理面臨的挑戰(zhàn)和問題

垂直渠道沖突——同一渠道不同層次渠道成員之間的沖突。一是為了推廣自己的產(chǎn)品，廠家會越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，從而引起渠道上下游之間的沖突;二是制造商和分銷渠道作為獨立的經(jīng)濟實體，各自的利益不同。大型渠道(如“國美”)在供應鏈上的控制地位日益凸現(xiàn)，要求獲得產(chǎn)品的最低價，并要求制造商提供更多的服務。渠道的“自我意識”和不穩(wěn)定性對制造商形成威脅。

水平渠道沖突——渠道中同一層次成員之間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分區(qū)域分銷渠道系統(tǒng)中以水平線連接的各種渠道成員之間。如果廠家的經(jīng)銷商設置太多，距離太近，就有可能導致變相的價格競爭，使其利潤減少，引發(fā)水平渠道沖突。

多渠道沖突——利用多個渠道銷售其產(chǎn)品時所引起的各渠道成員的利益沖突?，F(xiàn)在很多企業(yè)利用網(wǎng)絡渠道開展銷售，有數(shù)據(jù)表明，使用電子商務，與客戶的每一次接觸的成本是現(xiàn)場銷售的千分之一，而覆蓋面可以遠比現(xiàn)場銷售范圍大。這種方式解決了傳統(tǒng)分銷模式的一些問題，如難以滿足客戶的個性化需求、中間商利潤高等。對傳統(tǒng)的分銷模式形成了巨大的挑戰(zhàn)。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又擔心網(wǎng)上銷售的渠道與傳統(tǒng)渠道之間的沖突。這也是一個難以解決的矛盾。

從顧客價值鏈角度若梁道沖突的原因

科特勒認為，“營銷就是發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和傳遞顧客價值?！鳖櫩蛢r值是營銷的原點，營銷人員要做的就是將原點對接，即創(chuàng)造顧客價值。顧客價值是企業(yè)為顧客(廣義的顧客，包括渠道所有的成員如經(jīng)銷商、相關社會資源、人力資源、消費者)創(chuàng)造的價值。顧客總是在追求“總顧客價值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。作為分銷渠道，也在創(chuàng)造顧客價值，也是顧客價值鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，因此，分析和解決渠道沖突，應把顧客價值鏈作為突破口，而不僅是從實現(xiàn)目標的角度來分析渠道沖突。渠道沖突，是顧客價值鏈上成員之間在降低交易成本時產(chǎn)生的價值交換的障礙。

其實從國內(nèi)的形勢來看，很大程度上廠商只是提供相應的產(chǎn)品，而渠道只是一個分銷的機器，渠道管理還只是停留在戰(zhàn)術層面，并沒有真正實現(xiàn)渠道自身的價值和附加值。然而，一旦市場競爭程度加劇，產(chǎn)品同質化現(xiàn)象嚴重時，這種模式的弊端就凸顯出來，銷售通路受到阻礙，渠道自身毫無“造血”功能，得不到實際利益，渠道自然也談不上對廠商的向心力和忠誠度，渠道管理必然上升到戰(zhàn)略層面。

渠道成員如果興奮點、贏利點在價值鏈內(nèi)部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是顧客價值鏈的競爭。分銷過程不能增加產(chǎn)品本身的價值，只是通過流通和提供服務提高了產(chǎn)品的附加值，創(chuàng)造和提升顧客價值。而制造商與分銷零售商之間的環(huán)節(jié)是分銷渠道顧客價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，也是增值潛力最大的環(huán)節(jié)。對渠道真正最關鍵的理解應該是企業(yè)通過各級渠道成員建立起了一條通達消費者的價值鏈，渠道成員是顧客價值鏈中最重要的因素。渠道構建得好的重要標志是顧客價值鏈能否通暢地建立起來，在產(chǎn)品的銷售過程中不脫節(jié)，上下游聯(lián)絡與溝通能否緊密，平級成員能否進行合理的分工合作，渠道成員區(qū)域和數(shù)量是否合理，企業(yè)產(chǎn)品能否通過渠道成員的對產(chǎn)品的運輸、分配、服務等而不斷增值。

顧客價值鏈已經(jīng)超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈;內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。一個企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業(yè)之間應是一種戰(zhàn)略合作關系，而不僅僅是一種簡單的買賣關系。如何構建這種關系，CRM(客戶關系管理)是根本的解決方案。

CRM的優(yōu)勢分析

CRM是隨著Internet的發(fā)展成熟起來。它充分利用Internet技術，通過電話中心、網(wǎng)站、電子郵件、移動技術的使用，提供客戶多種形式的渠道，完成銷售、服務、市場等多種職能和流程，滿足客戶不同種類、不同層次的需求。這些渠道全方位地收集客戶信息，并通過集中的數(shù)據(jù)庫進行管理和共享。而數(shù)據(jù)挖掘技術幫助企業(yè)進一步分析客戶需求，提供決策支持。

國內(nèi)對CRM下過這樣一個定義：“通過客戶細分、以及應用先進的技術系統(tǒng)，進而針對性地配置企業(yè)資源來滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤、客戶滿意度和忠誠度的最大化。”其中：

“客戶細分”：根據(jù)客戶的特點和需求，進行客戶細分。由于客戶不與制造商直接交易，因此需要通過渠道等多種途徑獲取客戶信息和需求;“配置企業(yè)資源”：資源包括企業(yè)的外部資源(如渠道、公共關系)等，以及企業(yè)內(nèi)部的人財物信息資源。即銷售模式的選擇、渠道的規(guī)劃、流程的優(yōu)化、內(nèi)部組織職能的優(yōu)化設計等等;“滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤、客戶滿意度和忠誠度的最大化”：這是新經(jīng)濟時代買方市場的營銷觀念。客戶滿意來自于客戶需求的滿足。企業(yè)利潤來自于客戶滿意，而非擴大銷售。一個滿意的客戶會購買此企業(yè)的更多產(chǎn)品，對價格不敏感，還為公司和它的產(chǎn)品說好話。滿意的客戶會忽視競爭對手的品牌和廣告。他們還會積極向公司提出產(chǎn)品或者服務的建議，因此公司服務老客戶的成本要遠遠低于新客戶。