發(fā)展我國(guó)連鎖超市的對(duì)策建議

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（一）提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)
            1、從行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的角度：在超市公司之間進(jìn)行并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)合，建立大企業(yè)集團(tuán)將是勢(shì)在必行。百貨零售業(yè)已有這樣的“前車之鑒”，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)飽和，繼“價(jià)格戰(zhàn)”、“服務(wù)戰(zhàn)”之后，同業(yè)之間的“并購(gòu)戰(zhàn)”不可避免。統(tǒng)計(jì)資料表明，在上海，64％的中資超市公司銷售額只占中資超市公司總銷售額的12％。這樣一大批企業(yè)規(guī)模很小，分散經(jīng)營(yíng)，還各自為戰(zhàn)，致使低水平的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)加劇。如果由規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)它們實(shí)行并購(gòu)，則可以彌補(bǔ)它們成本高的劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)雙贏。
                      

            2、從市場(chǎng)容量的角度：發(fā)展合理的布局，向內(nèi)地進(jìn)行戰(zhàn)略性擴(kuò)散。國(guó)內(nèi)連鎖零售業(yè)地區(qū)分割式的發(fā)展很容易讓國(guó)際大集團(tuán)各個(gè)擊破。在北京、上海、廣州、深圳這樣的商業(yè)中心城市，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)已基本飽和，難以再有很大的發(fā)展空間。這時(shí)商業(yè)中心城市的一些已初具規(guī)模的超市公司要想進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，必然要向周邊省區(qū)及廣闊的內(nèi)地市場(chǎng)擴(kuò)散。沃爾瑪在發(fā)展初期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就采取了回避大城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)而搶先占據(jù)小城鎮(zhèn)，待發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模再進(jìn)行反擊，事實(shí)證明這個(gè)戰(zhàn)略是成功的。
            3、從資金約束的角度：開(kāi)辟多種融資渠道。與資金雄厚的外資超市公司相比，我國(guó)的超市公司在發(fā)展的過(guò)程中資金限制的問(wèn)題特別突出。
外資公司可以投入大量資金，打破國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格平衡，為其連鎖店?duì)幦r(jià)格優(yōu)勢(shì)，侵占市場(chǎng)份額。中資的超市公司只有通過(guò)加快資本市場(chǎng)上的并購(gòu)迅速提高資金實(shí)力，或采取其他靈活的融資手段加速資金的自由流動(dòng)，應(yīng)對(duì)外資的挑戰(zhàn)。
            4、從政府角度：政府應(yīng)對(duì)發(fā)展大型連鎖超市企業(yè)集團(tuán)給予政策支持，加強(qiáng)宏觀調(diào)控，適當(dāng)提高連鎖超市業(yè)的進(jìn)入壁壘，克服中小型超市的盲目發(fā)展和重復(fù)建設(shè)問(wèn)題。例如，可以通過(guò)制定法規(guī)對(duì)新進(jìn)入的連鎖超市進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查，規(guī)定末達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模(如 15家連鎖店以上)的連鎖超市企業(yè)不予審批，以確保實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)在發(fā)達(dá)國(guó)家已被證明行之有效。
（二）與生產(chǎn)商、批發(fā)商建立良好的合作關(guān)系
            同一價(jià)值鏈上的制造商、批發(fā)商、零售商和顧客之間存在一種既相互競(jìng)爭(zhēng)又利益與共的關(guān)系。一方面它們必須共同完成價(jià)值鏈的增值過(guò)程；另一方面，同一價(jià)值鏈上的利益分配又不停地處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，充滿矛盾。傳統(tǒng)的流通系統(tǒng)制造商、批發(fā)商和零售商之間缺乏合作，互不信任，交易成本大增。隨著市場(chǎng)制度的變遷，作為零售商的超市公司與上游的供貨商建立良好的關(guān)系，在市場(chǎng)調(diào)查中分析需求；設(shè)計(jì)產(chǎn)品、包裝、運(yùn)輸、物流等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)合作，相當(dāng)于在一定程度上獲得交易內(nèi)部化的好處，降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)。在與外資超市的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)內(nèi)的連鎖超市公司享有與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的本土優(yōu)勢(shì)，應(yīng)在今后的合作中進(jìn)一步發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)。
（三）開(kāi)發(fā)自有品牌，樹(shù)立差異優(yōu)勢(shì)
            連鎖超市公司開(kāi)發(fā)自有品牌商品，可以樹(shù)立差異優(yōu)勢(shì)，同時(shí)使自己的銷售網(wǎng)絡(luò)資源得到充分利用。連鎖超市在掌握顧客需求信息方面有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，據(jù)此開(kāi)發(fā)自有品牌可以占有制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，拓展利潤(rùn)空間，并對(duì)顧客需求的變化作出及時(shí)的反應(yīng)。國(guó)際大型的連鎖商業(yè)集團(tuán)都有自己的品牌產(chǎn)品，美國(guó)西爾斯百貨自有品牌比率甚至高達(dá) 90％。目前自有品牌在國(guó)內(nèi)超市連鎖業(yè)基本處于空白階段，企業(yè)應(yīng)抓住這個(gè)商機(jī)，通過(guò)定牌委托生產(chǎn)或自行設(shè)廠兩種方式積極開(kāi)拓自有品牌商品。
（四）發(fā)展社會(huì)化配送中心為主，企業(yè)自建為輔
             盡管國(guó)外的大型連鎖超市集團(tuán)都有著相當(dāng)發(fā)達(dá)的配送中心，但目前國(guó)內(nèi)的連鎖超市公司資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)規(guī)模都很有限，沒(méi)有力量自建先進(jìn)完備的配送中心，可以依托社會(huì)化的配送中心，這也符合社會(huì)分工的規(guī)律，使企業(yè)的資源得到更優(yōu)化的配置，對(duì)于多數(shù)規(guī)模不大的連鎖超市尤其適宜。當(dāng)然，對(duì)少數(shù)實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)如聯(lián)華、華聯(lián)等超市公司在精確的成本、效益分析后也可考慮自建配送中心，除了滿足自己的需要，還可以為其他小型連鎖超市提供服務(wù)，增加收益。
（五）提高管理水平
            連鎖超市在發(fā)展的過(guò)程中一定要在充分的市場(chǎng)調(diào)查和前期準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上合理定位，盡可能改善商品品種結(jié)構(gòu)，突出特色，揚(yáng)長(zhǎng)避短，迎合目標(biāo)顧客的需要。爭(zhēng)取實(shí)行買斷經(jīng)營(yíng)以降低成本，獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，通過(guò)提高管理水平降低買斷經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。制定合理的采購(gòu)制度，如建立分段式的采購(gòu)制度談化個(gè)人行為；完善制衡機(jī)制。建立現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段，功能涵蓋采購(gòu)、物流、銷售、服務(wù)、行政管理等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和細(xì)致化。
總的來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的連鎖超市在迎戰(zhàn)外資超市的挑戰(zhàn)時(shí)，只有從增強(qiáng)規(guī)模實(shí)力，提高管理能力，爭(zhēng)取差異化優(yōu)勢(shì)等幾個(gè)方面著手，把競(jìng)爭(zhēng)力的提升落到實(shí)處，才可在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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