民生銀行的OA辦公系統(tǒng)之劍

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　　“科技部不會搬，大量系統(tǒng)和設備的搬遷目前并不現(xiàn)實?！笨萍疾靠偨?jīng)理韓瑋璽在北京中關村知春路理想大廈的辦公室里對記者表示。

　　一年前，民生銀行由科技部負責牽頭實施的“八大系統(tǒng)”改造項目真正震撼了業(yè)界。

　　民生的目的，不外乎借助先進的IT技術，實現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的升級。而以IT為推動力量和輔助工具引進先進的管理理念與制度，其實早己成為國內(nèi)銀行業(yè)改革的普遍規(guī)律與經(jīng)驗，民生的企圖并不嚇人。真正的震動來自于民生推進這次改革的做法：以國內(nèi)銀行業(yè)前所未有的OA辦公系統(tǒng)的方法整體的推進全面的銀行業(yè)務和職能管理的變革--業(yè)內(nèi)人士的評價是，“民生銀行的創(chuàng)舉打響了中國銀行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理改革的第一槍”。很顯然，這一次，所有的同業(yè)都看到了民生徹底變革的決心。

　　大集中之癢

　　其實，民生的下定決心早就有所顯露。

　　2001年11月，民生銀行在深圳召開高層會議，行長董文標在這次會議上首次提出：民生銀行將啟動包括客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務中心系統(tǒng)、業(yè)務流程系統(tǒng)、風險評價系統(tǒng)、業(yè)務定價系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓系統(tǒng)和經(jīng)理管理系統(tǒng)在內(nèi)的“八大系統(tǒng)”的建設與改造工程。這標志著，民生銀行鄭重提出全行業(yè)務體系要實施戰(zhàn)略轉型。

　　不過，找到排除萬難的方法并不容易。

　?。好裆?001年年底上線的大集中系統(tǒng)并沒有真正做到以客戶為中心。雖然原來各分、支行的數(shù)據(jù)集中了，但同一客戶的信息依然分散在不同的銀行產(chǎn)品和不同的賬戶體系中，使得民生大集中系統(tǒng)的“可用性”并不高。

　　大集中的缺陷最終被認為是由于是銀行初成立時套用國有商業(yè)銀行的管理模式和業(yè)務體系的結果。

　　國有商業(yè)銀行長期實行總分行的管理體制，銀行業(yè)務和客戶按照行政區(qū)劃完全被割裂于各級分支機構。這種體制的弊端，不僅僅是缺乏集中的風險控制和集約化經(jīng)營的效率。其本質是一個統(tǒng)一法人下的銀行被分割成無數(shù)獨立的板塊。客戶不能成為任何一家銀行的客戶：總行只不過是統(tǒng)計報表的匯總單位和計劃指標的分配單位。這種由無數(shù)分行疊加的銀行，談不上法人治理和現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　此外，這種銀行體制無法形成清晰的、并具有自己鮮明特色的總行業(yè)務體系(如信貸、零售、按揭、信用卡等)，更談不上統(tǒng)一品牌的業(yè)務流程，因為按行政區(qū)劃建立的地方分行割據(jù)，攔腰將全行的業(yè)務體系切得七零八落。由于業(yè)務體系缺乏全行統(tǒng)一的歸口梳理，造成海量客戶信息就像一堆堆被隨手扔在床上和地上的褲子、T恤、領帶和襪子……當整個房間、整幢樓被這樣塞滿后，定向信息搜索竟變成了大海撈針。

　　2002年初，民生銀行將醞釀已久的“八大系統(tǒng)”改造正式列入議事日程。當時民生采用了與國內(nèi)其它銀行差不多的傳統(tǒng)做法，也是讓各個業(yè)務部門上報業(yè)務需求和改革方案。這個過程持續(xù)了近半年，但效果卻差強人意。

　　整個2002年上半年，民生銀行一直在內(nèi)部征集建立八大系統(tǒng)的方案。然而，當各種方案夾帶著沉甸甸的使命感和創(chuàng)新的沖動放到行長們的眼前時，民生高層才真正意識到，“讓我們這些對現(xiàn)代商業(yè)銀行運作連感性知識都沒有的人在短時間內(nèi)為民生銀行準確制定一個與國際接軌的前瞻性規(guī)劃，幾乎是不可能的”。

　　民生高層最終得出了這樣的結論：八大系統(tǒng)的改造絕不是銀行內(nèi)部某個部門或者某幾個部門能通過傳統(tǒng)方式完成的?！啊?/P>