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企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的益處
集團財務(wù)信息化之路
A集團是國內(nèi)一家大型城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運營集團，直接控股3家大型的產(chǎn)業(yè)集團公司，1家財務(wù)公司和近50家各級子公司，其中包括上市公司、合資公司、國有控股公司等多種類型，業(yè)務(wù)涵蓋房地產(chǎn)、道路設(shè)施、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、金融四大領(lǐng)域。
A集團當(dāng)年的發(fā)展戰(zhàn)略為：道路設(shè)施業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)金流穩(wěn)定充沛，但業(yè)務(wù)增長空間有限，戰(zhàn)略定位為集團的基礎(chǔ)業(yè)務(wù);房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由于受到行業(yè)宏觀條款和貨幣緊縮政策影響，短期內(nèi)資金、成本壓力較大，集團的土地儲備可以滿足未來兩年的開發(fā)需求，戰(zhàn)略定位為中長期發(fā)展業(yè)務(wù);環(huán)保類業(yè)務(wù)處于投資建設(shè)階段，短期內(nèi)效益無法體現(xiàn)，由于受到國家產(chǎn)業(yè)政策支持，集團將其定位于長期發(fā)展業(yè)務(wù);財務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)立足于服務(wù)集團內(nèi)部，優(yōu)化集團資金配置，同時開展部分金融產(chǎn)品投資業(yè)務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織即財務(wù)共享服務(wù)中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標(biāo)準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。
一、建立財務(wù)共享服務(wù)的動因
1、支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略
公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。同時，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。
2、強化財務(wù)管控
在企業(yè)集團中，若沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各單位財務(wù)核算差異很難掌控，集團財務(wù)總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用相同的標(biāo)準作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，實時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通過對基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。
二、財務(wù)共享服務(wù)的流程
企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術(shù)手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務(wù)共享服務(wù)中心實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費用報銷等。財務(wù)共享服務(wù)中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優(yōu)勢、提升應(yīng)變能力、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。
三、建立財務(wù)共享中心的思路
建立財務(wù)共享中心，最主要考慮如下幾點：
(一)財務(wù)共享服務(wù)中心選址
在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區(qū)員工薪資水平，以獲取成本優(yōu)勢。人才素質(zhì)，這是財務(wù)共享服務(wù)中心提供高質(zhì)量服務(wù)的重要保障。
2、政策的因素，當(dāng)?shù)卣畬?u>財務(wù)共享服務(wù)中心的政策支持。
3、環(huán)境的因素，包括當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施，還有當(dāng)?shù)亟?jīng)營成本等。
(二)財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)
財務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的組織架構(gòu)來保證業(yè)務(wù)的開展。
1、財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)人：全面負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的各項工作，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的安全和高效運轉(zhuǎn)，確保向企業(yè)集團內(nèi)部客戶提供財務(wù)信息的及時性、準確性和完整性。
2、服務(wù)管理組：負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的建立與持續(xù)優(yōu)化、信息系統(tǒng)與會計核算實務(wù)操作的制度、規(guī)范等的建立和維護，負責(zé)對財務(wù)共享服務(wù)各核算組的具體核算業(yè)務(wù)的真實性、完整性、合規(guī)性、及時性進行內(nèi)部稽查。
3、檔案管理組：負責(zé)安排財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)外部的紙質(zhì)單據(jù)的交接及除員工報銷單據(jù)外的所有合規(guī)性審核工作，以及所有內(nèi)外部電子文檔、紙質(zhì)文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應(yīng)付組：負責(zé)供應(yīng)商應(yīng)付款結(jié)算業(yè)務(wù)的會計核算工作，同時負責(zé)供應(yīng)商協(xié)議的審核管理，以及供應(yīng)商對賬工作。
5、應(yīng)收組：負責(zé)客戶應(yīng)收款結(jié)算業(yè)務(wù)的會計核算工作，同時負責(zé)客戶協(xié)議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責(zé)總賬業(yè)務(wù)的會計核算工作，同時對外和對內(nèi)出具財務(wù)會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責(zé)費用報銷類業(yè)務(wù)的會計核算工作。
8、資產(chǎn)稅務(wù)組：負責(zé)成本管理、資產(chǎn)管理和稅務(wù)業(yè)務(wù)的核算工作。
建立一個完整的財務(wù)共享服務(wù)中心，需要編寫財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)人、服務(wù)管理、檔案管理、應(yīng)收、應(yīng)付、總賬報表、費用、資產(chǎn)稅務(wù)等崗位職責(zé)說明書。明確各崗位職責(zé)和分工，提高相互之間的協(xié)作能力。
(三)流程管理
財務(wù)流程的梳理主要通過對現(xiàn)有流程進行整理和分析。在對流程現(xiàn)狀研究后，設(shè)計未來財務(wù)共享服務(wù)中心的流程。對流程進行端到端的優(yōu)化設(shè)計，需要設(shè)計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業(yè)。主流程包括：采購到應(yīng)付流程圖、銷售到應(yīng)收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產(chǎn)流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關(guān)注部門內(nèi)部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業(yè)標(biāo)準(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟件功能和單個操作動作的流程。
在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心流程時，通過對現(xiàn)有流程的梳理，結(jié)合企業(yè)會計準則、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及應(yīng)用指引等相關(guān)規(guī)定和集團管控一體化發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化，達到財務(wù)共享服務(wù)標(biāo)準流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統(tǒng)支持
在整合信息化平臺中，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企直連等系統(tǒng)和技術(shù)是對財務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的信息系統(tǒng)支持。erp系統(tǒng)必須具備以下特點：支持端到端的業(yè)務(wù)流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業(yè);系統(tǒng)的部署能滿足跨地域經(jīng)營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應(yīng)商、員工和合作伙伴進行業(yè)務(wù)協(xié)作。影像系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用中主要解決了票據(jù)實物流轉(zhuǎn)的問題、原始憑證的調(diào)閱問題、離岸處理問題、業(yè)務(wù)處理的分工和效率問題。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)改變了傳統(tǒng)紙質(zhì)報銷的低效率，大大降低財務(wù)基礎(chǔ)工作量，為財務(wù)共享服務(wù)提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。
友為集團化財務(wù)管理解決方案
1、 財務(wù)信息化在管理層面的定位
基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，管理層制定了以財務(wù)管理信息化為核心的IT系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)設(shè)計上以財務(wù)管理系統(tǒng)為核心，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)接口與財務(wù)系統(tǒng)進行對接。
由于集團四大業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)業(yè)特點差異很大，各板塊企業(yè)的管理水平和信息化基礎(chǔ)存在差距，無法通過一次實施完成統(tǒng)一、全面的信息化管理。管理層計劃通過一次實施、二次開發(fā)、逐步升級的方式進行完善，注重人才的培養(yǎng)和實施人員的培訓(xùn)，在實施和開發(fā)過程中保持系統(tǒng)的擴展性。
2、財務(wù)信息化在執(zhí)行層面的實施
鑒于四大業(yè)務(wù)板塊的資本密集型特點，在財務(wù)信息化的執(zhí)行層面，將資金管理和財務(wù)報表管理作為數(shù)據(jù)信息化的重點，將投融資項目的流程管理作為流程信息化管理的重點，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建財務(wù)信息化平臺的管理框架，實現(xiàn)重點管理內(nèi)容的決策信息化目標(biāo)。
但是，在財務(wù)信息化實施過程中，也遇到了很多難題：
* 實施主體多，業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域廣，交易和結(jié)算方式復(fù)雜。
* 集團公司中不同類型的企業(yè)信息管理的要求存在差異，尤其是資本市場監(jiān)管部門對上市公司信息管理有嚴格的限制，因此財務(wù)信息化要兼顧中國證監(jiān)會、國資委、財政部等監(jiān)管部門的管理要求，為財務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計帶來了制度難題。
* 資金管理方面，各業(yè)務(wù)板塊企業(yè)的資金規(guī)模、融資渠道以及對資金投向的政策限制存在很大差異。
* 財務(wù)報表管理方面，不同行業(yè)、不通規(guī)模的企業(yè)財務(wù)報表的編制要求和數(shù)據(jù)量規(guī)模存在很大差異，執(zhí)行的會計準則標(biāo)準存在差異，統(tǒng)一數(shù)據(jù)報送時間、報送形式、報送質(zhì)量的難度較大。
針對問題，尋找解決之路，A集團財務(wù)信息化實施團隊制定了如下實施辦法：
* 管理模式選擇
考慮到信息的重要性差異、各地通信條件和相關(guān)的實施成本，A集團管理層最終選定了實時與定期集中管理相結(jié)合模式，如圖1所示。實時集中管理模式是一種過程控制，財務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)可以及時地傳遞到集團總部，有利于總部了解實際情況，便于集中控制、集中審核、集中管理。定期集中管理模式是一種結(jié)果控制，財務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)每月匯總傳遞。
* 搭建網(wǎng)絡(luò)平臺
集團公司設(shè)立集團總部服務(wù)器，下屬產(chǎn)業(yè)集團、財務(wù)公司和部分核心企業(yè)(如上市公司)設(shè)立各自的獨立服務(wù)器與總部服務(wù)器對接，搭建網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，為各子公司開通用戶端口。擁有獨立服務(wù)器的子公司每日下午五時定時將當(dāng)日數(shù)據(jù)打包通過遠程數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)傳遞給集團總部服務(wù)器。總部以日為單位查詢數(shù)據(jù)，匯總、合并和分析。
* 標(biāo)準化建設(shè)
統(tǒng)一各子公司的產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商的編碼，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商檔案，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)范，將增加新的編碼的權(quán)力統(tǒng)一收歸總部財務(wù)部;統(tǒng)一核算方式，提高數(shù)據(jù)的準確性和可比性;統(tǒng)一的報表格式，為財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、合并和分析提供條件。
依托財務(wù)信息化的實施，梳理和修訂資金管理制度、項目投資管理制度、關(guān)聯(lián)交易管理制度、全面預(yù)算管理制度，銷售開單管理制度、采購管理制度等一系列的管理制度。
* 規(guī)范流程
聘請管理咨詢公司對集團主要業(yè)務(wù)板塊的管理流程和業(yè)務(wù)流程進行梳理，以各業(yè)務(wù)板塊核心企業(yè)的管理體系為樣本，借鑒行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，規(guī)范、統(tǒng)一集團的流程管理體系。
在核心業(yè)務(wù)流程(如項目投資、資產(chǎn)收購和處置、資金拆借、材料采購、產(chǎn)品銷售、購建固定資產(chǎn)、關(guān)聯(lián)交易等)中設(shè)置財務(wù)控制程序和數(shù)據(jù)采集接口，將財務(wù)管理和風(fēng)險控制滲透至每個核心業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)。
* 嚴格的權(quán)限設(shè)置
將權(quán)限劃分為集團總部、核心企業(yè)、其他企業(yè)三個主要層次，集團總部擁有對財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的參數(shù)設(shè)置、錄入、查詢和修改權(quán)限，核心企業(yè)擁有對所轄產(chǎn)業(yè)集團范圍內(nèi)財務(wù)信息的錄入、查詢和修改權(quán)限，擁有對所轄產(chǎn)業(yè)集團范圍內(nèi)業(yè)務(wù)信息的參數(shù)設(shè)置、錄入、查詢和修改權(quán)限，其他企業(yè)只擁有各自企業(yè)范圍內(nèi)財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、查詢和修改權(quán)限。各類數(shù)據(jù)一經(jīng)上級公司確認便不得修改，如需修改則需由上級公司授權(quán)。上市公司數(shù)據(jù)的報送時間和報送內(nèi)容可按監(jiān)管部門的信息披露要求單獨執(zhí)行。
3、財務(wù)信息化在操作層面的推進
在A集團內(nèi)，由于各公司和各職能部門的需求和專業(yè)性差異，對信息化的理解也不盡相同。一些業(yè)務(wù)部門的員工將信息化簡單地理解為工作量的減輕，同時也缺乏軟件的實際應(yīng)用知識。解決該問題的主要途徑就是通過各種培訓(xùn)活動加深操作人員對系統(tǒng)功能和管理目標(biāo)的理解，同時通過分析操作人員的反饋信息對系統(tǒng)進行修正和優(yōu)化。A集團把“軟件實施公司在國內(nèi)大中城市都有服務(wù)網(wǎng)點”作為招標(biāo)必要條件，方便各子公司在軟件實施前對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，并把培訓(xùn)考試成績寫入員工KPI。此外，軟件公司還為A集團培訓(xùn)了幾名系統(tǒng)開發(fā)人員，為系統(tǒng)功能的擴展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。
財務(wù)信息化對A集團的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。但是對于多數(shù)國內(nèi)集團企業(yè)而言，雖然管理層面已經(jīng)意識到了財務(wù)信息化的重要性，但是執(zhí)行層面幾乎還處于數(shù)據(jù)信息化的階段，流程信息化和決策信息化的實施效果尚不理想，另外操作層面的專業(yè)人才也較為稀缺。
(責(zé)任編輯：泛普軟件) 分享按鈕
A集團是國內(nèi)一家大型城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運營集團，直接控股3家大型的產(chǎn)業(yè)集團公司，1家財務(wù)公司和近50家各級子公司，其中包括上市公司、合資公司、國有控股公司等多種類型，業(yè)務(wù)涵蓋房地產(chǎn)、道路設(shè)施、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、金融四大領(lǐng)域。
A集團當(dāng)年的發(fā)展戰(zhàn)略為：道路設(shè)施業(yè)務(wù)板塊現(xiàn)金流穩(wěn)定充沛，但業(yè)務(wù)增長空間有限，戰(zhàn)略定位為集團的基礎(chǔ)業(yè)務(wù);房地產(chǎn)業(yè)務(wù)由于受到行業(yè)宏觀條款和貨幣緊縮政策影響，短期內(nèi)資金、成本壓力較大，集團的土地儲備可以滿足未來兩年的開發(fā)需求，戰(zhàn)略定位為中長期發(fā)展業(yè)務(wù);環(huán)保類業(yè)務(wù)處于投資建設(shè)階段，短期內(nèi)效益無法體現(xiàn)，由于受到國家產(chǎn)業(yè)政策支持，集團將其定位于長期發(fā)展業(yè)務(wù);財務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)立足于服務(wù)集團內(nèi)部，優(yōu)化集團資金配置，同時開展部分金融產(chǎn)品投資業(yè)務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織即財務(wù)共享服務(wù)中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標(biāo)準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它作為一種較新的財務(wù)管理模式正在許多國內(nèi)集團企業(yè)中興起與推廣。
一、建立財務(wù)共享服務(wù)的動因
1、支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略
公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。同時，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。
2、強化財務(wù)管控
在企業(yè)集團中，若沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各單位財務(wù)核算差異很難掌控，集團財務(wù)總部很難實時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用相同的標(biāo)準作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，實時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通過對基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節(jié)約了人工成本。
二、財務(wù)共享服務(wù)的流程
企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術(shù)手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務(wù)共享服務(wù)中心實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費用報銷等。財務(wù)共享服務(wù)中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優(yōu)勢、提升應(yīng)變能力、創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。
三、建立財務(wù)共享中心的思路
建立財務(wù)共享中心，最主要考慮如下幾點：
(一)財務(wù)共享服務(wù)中心選址
在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區(qū)員工薪資水平，以獲取成本優(yōu)勢。人才素質(zhì)，這是財務(wù)共享服務(wù)中心提供高質(zhì)量服務(wù)的重要保障。
2、政策的因素，當(dāng)?shù)卣畬?u>財務(wù)共享服務(wù)中心的政策支持。
3、環(huán)境的因素，包括當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施，還有當(dāng)?shù)亟?jīng)營成本等。
(二)財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)
財務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的組織架構(gòu)來保證業(yè)務(wù)的開展。
1、財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)人：全面負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心的各項工作，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的安全和高效運轉(zhuǎn)，確保向企業(yè)集團內(nèi)部客戶提供財務(wù)信息的及時性、準確性和完整性。
2、服務(wù)管理組：負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的建立與持續(xù)優(yōu)化、信息系統(tǒng)與會計核算實務(wù)操作的制度、規(guī)范等的建立和維護，負責(zé)對財務(wù)共享服務(wù)各核算組的具體核算業(yè)務(wù)的真實性、完整性、合規(guī)性、及時性進行內(nèi)部稽查。
3、檔案管理組：負責(zé)安排財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)外部的紙質(zhì)單據(jù)的交接及除員工報銷單據(jù)外的所有合規(guī)性審核工作，以及所有內(nèi)外部電子文檔、紙質(zhì)文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應(yīng)付組：負責(zé)供應(yīng)商應(yīng)付款結(jié)算業(yè)務(wù)的會計核算工作，同時負責(zé)供應(yīng)商協(xié)議的審核管理，以及供應(yīng)商對賬工作。
5、應(yīng)收組：負責(zé)客戶應(yīng)收款結(jié)算業(yè)務(wù)的會計核算工作，同時負責(zé)客戶協(xié)議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責(zé)總賬業(yè)務(wù)的會計核算工作，同時對外和對內(nèi)出具財務(wù)會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責(zé)費用報銷類業(yè)務(wù)的會計核算工作。
8、資產(chǎn)稅務(wù)組：負責(zé)成本管理、資產(chǎn)管理和稅務(wù)業(yè)務(wù)的核算工作。
建立一個完整的財務(wù)共享服務(wù)中心，需要編寫財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)人、服務(wù)管理、檔案管理、應(yīng)收、應(yīng)付、總賬報表、費用、資產(chǎn)稅務(wù)等崗位職責(zé)說明書。明確各崗位職責(zé)和分工，提高相互之間的協(xié)作能力。
(三)流程管理
財務(wù)流程的梳理主要通過對現(xiàn)有流程進行整理和分析。在對流程現(xiàn)狀研究后，設(shè)計未來財務(wù)共享服務(wù)中心的流程。對流程進行端到端的優(yōu)化設(shè)計，需要設(shè)計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業(yè)。主流程包括：采購到應(yīng)付流程圖、銷售到應(yīng)收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產(chǎn)流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關(guān)注部門內(nèi)部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業(yè)標(biāo)準(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟件功能和單個操作動作的流程。
在設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心流程時，通過對現(xiàn)有流程的梳理，結(jié)合企業(yè)會計準則、企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及應(yīng)用指引等相關(guān)規(guī)定和集團管控一體化發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化，達到財務(wù)共享服務(wù)標(biāo)準流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統(tǒng)支持
在整合信息化平臺中，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企直連等系統(tǒng)和技術(shù)是對財務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的信息系統(tǒng)支持。erp系統(tǒng)必須具備以下特點：支持端到端的業(yè)務(wù)流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業(yè);系統(tǒng)的部署能滿足跨地域經(jīng)營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應(yīng)商、員工和合作伙伴進行業(yè)務(wù)協(xié)作。影像系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用中主要解決了票據(jù)實物流轉(zhuǎn)的問題、原始憑證的調(diào)閱問題、離岸處理問題、業(yè)務(wù)處理的分工和效率問題。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)改變了傳統(tǒng)紙質(zhì)報銷的低效率，大大降低財務(wù)基礎(chǔ)工作量，為財務(wù)共享服務(wù)提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。
友為集團化財務(wù)管理解決方案
1、 財務(wù)信息化在管理層面的定位
基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，管理層制定了以財務(wù)管理信息化為核心的IT系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)設(shè)計上以財務(wù)管理系統(tǒng)為核心，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)接口與財務(wù)系統(tǒng)進行對接。
由于集團四大業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)業(yè)特點差異很大，各板塊企業(yè)的管理水平和信息化基礎(chǔ)存在差距，無法通過一次實施完成統(tǒng)一、全面的信息化管理。管理層計劃通過一次實施、二次開發(fā)、逐步升級的方式進行完善，注重人才的培養(yǎng)和實施人員的培訓(xùn)，在實施和開發(fā)過程中保持系統(tǒng)的擴展性。
2、財務(wù)信息化在執(zhí)行層面的實施
鑒于四大業(yè)務(wù)板塊的資本密集型特點，在財務(wù)信息化的執(zhí)行層面，將資金管理和財務(wù)報表管理作為數(shù)據(jù)信息化的重點，將投融資項目的流程管理作為流程信息化管理的重點，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建財務(wù)信息化平臺的管理框架，實現(xiàn)重點管理內(nèi)容的決策信息化目標(biāo)。
但是，在財務(wù)信息化實施過程中，也遇到了很多難題：
* 實施主體多，業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域廣，交易和結(jié)算方式復(fù)雜。
* 集團公司中不同類型的企業(yè)信息管理的要求存在差異，尤其是資本市場監(jiān)管部門對上市公司信息管理有嚴格的限制，因此財務(wù)信息化要兼顧中國證監(jiān)會、國資委、財政部等監(jiān)管部門的管理要求，為財務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計帶來了制度難題。
* 資金管理方面，各業(yè)務(wù)板塊企業(yè)的資金規(guī)模、融資渠道以及對資金投向的政策限制存在很大差異。
* 財務(wù)報表管理方面，不同行業(yè)、不通規(guī)模的企業(yè)財務(wù)報表的編制要求和數(shù)據(jù)量規(guī)模存在很大差異，執(zhí)行的會計準則標(biāo)準存在差異，統(tǒng)一數(shù)據(jù)報送時間、報送形式、報送質(zhì)量的難度較大。
針對問題，尋找解決之路，A集團財務(wù)信息化實施團隊制定了如下實施辦法：
* 管理模式選擇
考慮到信息的重要性差異、各地通信條件和相關(guān)的實施成本，A集團管理層最終選定了實時與定期集中管理相結(jié)合模式，如圖1所示。實時集中管理模式是一種過程控制，財務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)可以及時地傳遞到集團總部，有利于總部了解實際情況，便于集中控制、集中審核、集中管理。定期集中管理模式是一種結(jié)果控制，財務(wù)及相關(guān)數(shù)據(jù)每月匯總傳遞。
* 搭建網(wǎng)絡(luò)平臺
集團公司設(shè)立集團總部服務(wù)器，下屬產(chǎn)業(yè)集團、財務(wù)公司和部分核心企業(yè)(如上市公司)設(shè)立各自的獨立服務(wù)器與總部服務(wù)器對接，搭建網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，為各子公司開通用戶端口。擁有獨立服務(wù)器的子公司每日下午五時定時將當(dāng)日數(shù)據(jù)打包通過遠程數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)傳遞給集團總部服務(wù)器。總部以日為單位查詢數(shù)據(jù)，匯總、合并和分析。
* 標(biāo)準化建設(shè)
統(tǒng)一各子公司的產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商的編碼，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品、客戶、供應(yīng)商檔案，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)范，將增加新的編碼的權(quán)力統(tǒng)一收歸總部財務(wù)部;統(tǒng)一核算方式，提高數(shù)據(jù)的準確性和可比性;統(tǒng)一的報表格式，為財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、合并和分析提供條件。
依托財務(wù)信息化的實施，梳理和修訂資金管理制度、項目投資管理制度、關(guān)聯(lián)交易管理制度、全面預(yù)算管理制度，銷售開單管理制度、采購管理制度等一系列的管理制度。
* 規(guī)范流程
聘請管理咨詢公司對集團主要業(yè)務(wù)板塊的管理流程和業(yè)務(wù)流程進行梳理，以各業(yè)務(wù)板塊核心企業(yè)的管理體系為樣本，借鑒行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，規(guī)范、統(tǒng)一集團的流程管理體系。
在核心業(yè)務(wù)流程(如項目投資、資產(chǎn)收購和處置、資金拆借、材料采購、產(chǎn)品銷售、購建固定資產(chǎn)、關(guān)聯(lián)交易等)中設(shè)置財務(wù)控制程序和數(shù)據(jù)采集接口，將財務(wù)管理和風(fēng)險控制滲透至每個核心業(yè)務(wù)的流程環(huán)節(jié)。
* 嚴格的權(quán)限設(shè)置
將權(quán)限劃分為集團總部、核心企業(yè)、其他企業(yè)三個主要層次，集團總部擁有對財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的參數(shù)設(shè)置、錄入、查詢和修改權(quán)限，核心企業(yè)擁有對所轄產(chǎn)業(yè)集團范圍內(nèi)財務(wù)信息的錄入、查詢和修改權(quán)限，擁有對所轄產(chǎn)業(yè)集團范圍內(nèi)業(yè)務(wù)信息的參數(shù)設(shè)置、錄入、查詢和修改權(quán)限，其他企業(yè)只擁有各自企業(yè)范圍內(nèi)財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、查詢和修改權(quán)限。各類數(shù)據(jù)一經(jīng)上級公司確認便不得修改，如需修改則需由上級公司授權(quán)。上市公司數(shù)據(jù)的報送時間和報送內(nèi)容可按監(jiān)管部門的信息披露要求單獨執(zhí)行。
3、財務(wù)信息化在操作層面的推進
在A集團內(nèi)，由于各公司和各職能部門的需求和專業(yè)性差異，對信息化的理解也不盡相同。一些業(yè)務(wù)部門的員工將信息化簡單地理解為工作量的減輕，同時也缺乏軟件的實際應(yīng)用知識。解決該問題的主要途徑就是通過各種培訓(xùn)活動加深操作人員對系統(tǒng)功能和管理目標(biāo)的理解，同時通過分析操作人員的反饋信息對系統(tǒng)進行修正和優(yōu)化。A集團把“軟件實施公司在國內(nèi)大中城市都有服務(wù)網(wǎng)點”作為招標(biāo)必要條件，方便各子公司在軟件實施前對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，并把培訓(xùn)考試成績寫入員工KPI。此外，軟件公司還為A集團培訓(xùn)了幾名系統(tǒng)開發(fā)人員，為系統(tǒng)功能的擴展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。
財務(wù)信息化對A集團的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。但是對于多數(shù)國內(nèi)集團企業(yè)而言，雖然管理層面已經(jīng)意識到了財務(wù)信息化的重要性，但是執(zhí)行層面幾乎還處于數(shù)據(jù)信息化的階段，流程信息化和決策信息化的實施效果尚不理想，另外操作層面的專業(yè)人才也較為稀缺。
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