IT監(jiān)理盛名之下難符其實?

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劉暢，年過三十，經過多年摸爬滾打才坐上了常絨公司CIO的位子。但這個位子坐得并不輕松，每一個信息化項目的實施都讓他如履薄冰，盡管多年的項目實施已經鍛煉出了一支具有相當水平的IT隊伍，但IT部門畢竟不是軟件公司，平日里除了承擔一些項目的實施外，大部分時間都忙于系統(tǒng)維護和業(yè)務部門的培訓，不可能掌握所有信息系統(tǒng)的知識積累，因此，無論對劉暢還是他手下的IT人員，每一個信息化項目，對他們來說都意味著一輪又一輪新的挑戰(zhàn)。
 
信息化項目由于涉及各方利益，需要調動多種資源，因此在每一個信息化項目實施過程中都充滿了風險。同時，由于信息化項目往往讓企業(yè)投入很多，在下了相當大“賭注”的同時，企業(yè)自然不會忘記CIO的責任，因此，信息化項目實施的成敗，往往對CIO來說都意味著“榮與辱”的考驗，甚至某些時候會成為CIO“去與留”的抉擇。
 
在項目管理思想不斷深入信息化建設的同時，信息系統(tǒng)工程監(jiān)理（俗稱IT監(jiān)理）的出現試圖打破單純的甲、乙雙方的項目擔當模式，在項目實施中引入第三方監(jiān)理機制，為信息化項目的成功實施提供更多保障。
 
如果·愛：突破IT監(jiān)理的認識門檻
 
當項目經理時，劉暢曾經接觸過建設工程監(jiān)理幫助業(yè)主實現項目實施跟蹤和質量監(jiān)控的案例，但那時并沒有面向信息化項目的監(jiān)理，此后的幾年中，盡管也曾經聽說過IT監(jiān)理在我國從無到有的發(fā)展，但由于少見企業(yè)案例，便沒有太多關注。
 
時過境遷，今天IT監(jiān)理再次進入劉暢的視野：“此次ERP項目意義重大，在經費緊張的情況下，老板仍然為此撥出了300萬的專項資金，且本次項目牽扯的層面較多，風險很大。何不找一家監(jiān)理公司幫我們實施項目監(jiān)理來降低項目的實施風險，來一次對IT監(jiān)理'愛的體驗'？”

IT監(jiān)理 一次愛的“初體驗”
 
一提出這個想法，首先反對的是此次ERP項目的項目經理，自己的得力部下張震：“劉總，我們一起實施項目這么多年，無論如何也積累了一定的項目經驗，盡管這次ERP項目牽扯的層面較多，但我相信憑借我們項目小組的努力還是完全能夠應對的，何必再請監(jiān)理？項目經費本來就不寬裕，這不是雪上加霜嗎？”
 
劉暢又何嘗不知，區(qū)區(qū)300萬的預算對這個大型ERP項目實在是杯水車薪，但也正因如此，才更需要對資金實行有效監(jiān)控，讓每一分錢都花在實處。其實，憑借與張震這么多年的共事經驗，劉暢深知，資金緊張只不過是張震的借口，真正讓張震難以接受的是可能來自其它部門的壓力：“IT部門能力不夠才請監(jiān)理幫忙”，這對一向要強的張震來說簡直是奇恥大辱！
 
為此，劉暢專門召集了幾位主要部門經理溝通此事。“ERP項目已經投入了300萬，再花錢請監(jiān)理又要幾十萬，這可都是大家的血汗錢??！”“我們不是有信息部嗎？”“肥水不流外人田，實在不行，用請監(jiān)理的錢加強一下信息部的技術力量也算是長久投資了?！憋@然，即使表面沒說，各部門經理看來都將請監(jiān)理的原因歸咎于信息部的技術力量不足。
 
雖然不能從根本上讓所有人都認識IT監(jiān)理的意義，但至少可以平息各部門對監(jiān)理的反對。“事實會改變一切”劉暢對引入IT監(jiān)理充滿信心。
 
劉暢對IT監(jiān)理充滿信心
 
IT部門的反對，業(yè)務部門的懷疑尚在其次，對劉暢來說如何說服CEO接受IT監(jiān)理才是最重要的?！靶枰芳宇A算？”這是常絨公司CEO李爭鳴聽過劉暢匯報后的第一反應，“IT監(jiān)理可以為ERP項目提供多大的幫助？”
 
“如果真如你所說，IT監(jiān)理可以降低項目實施風險，幫助我們有效監(jiān)管資金支出并監(jiān)督項目的實施質量，避免像以前一樣各類項目的不斷延期，我們倒是不妨一試，畢竟監(jiān)理費相對于項目投入只占很少一部分，四兩撥千斤，還是很劃算的！”
 
劉暢是幸運的，理智的CEO李爭鳴似乎沒有想象的那么難以說服。看來，多年來的信息化實施，也讓這位本不知道信息化為何物的CEO逐漸成長起來。然而，事實上在許多企業(yè)，不僅IT部門、業(yè)務部門、CEO沒有充分認識IT監(jiān)理的作用，即使CIO自己也對監(jiān)理沒有足夠的了解，曾有一位資深CIO這樣說：“我們已經具備了相當強的技術力量和項目經驗，又何必多花錢在監(jiān)理上？”

的確，對有些企業(yè)而言，由于配備了相當強的技術部門，甚至他們的技術部門可以和軟件公司相媲美，具備實施各種項目的經驗，而無需再對監(jiān)理進行額外支出。但對大多數企業(yè)而言，每一個信息化項目都意味著一個全新的領域，像劉暢一樣，每個項目都有可能面臨“榮與辱”、“去與留”的抉擇。
 
對CIO而言，IT監(jiān)理不僅可以降低項目風險，提高項目成功的幾率，更重要的是可以借助監(jiān)理這顆“外腦”提高企業(yè)老板、業(yè)務人員、甚至IT人員對項目的認識，并借助IT監(jiān)理的公正和權威，有效處理IT部門與業(yè)務部門在部門利益上的糾纏，同時還可以適當減輕IT項目對CIO自身的壓力，將部分風險和責任轉移到監(jiān)理身上，將項目中人的因素降到最低。用機制而不是用某個人來保證項目的成功實施，也許這就是越來越多的CIO開始選擇IT監(jiān)理的原因。
盛名之下，難符其實：選一個合適的IT監(jiān)理好難
 
雖然在IT監(jiān)理引入的問題上，常絨公司內部存在不同意見，但相對較容易解決。隨后的IT監(jiān)理的選擇卻著實讓劉暢費了些力氣，甚至稍有不慎就會“觸礁”的危險。招標監(jiān)理公司的消息一發(fā)出，即得到了各家監(jiān)理公司的關注，其中不乏利用各種關系與劉暢接洽的，收到的方案更是五花八門，再看價格也是天壤之別。誰是“李逵”，誰是“李鬼”，劉暢一時也難以選擇。

據了解，目前我國在冊IT監(jiān)理公司共169家，其中43家為信息產業(yè)部批準的部級臨時資質，126家為各省市自治區(qū)信息化主管部門批準的地方臨時資質，各公司背景各不相同，有的脫胎于科研機構、有的源于集成公司、有的前身是咨詢公司，甚至還有部分公司是由建設工程監(jiān)理公司業(yè)務拓展過來的。表面看，各家主營業(yè)務都是信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，但實際上卻千差萬別，IT咨詢者有之，系統(tǒng)集成者有之、軟件開發(fā)者有之……由于IT監(jiān)理市場增長緩慢，許多公司都不得已用“副業(yè)養(yǎng)主業(yè)”，甚至有些公司已經名存實亡，成了徹頭徹尾的“皮包”公司。

信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質證書
 
另外，我國的信息系統(tǒng)工程監(jiān)理試點工作，雖然從2002年就已經開始，但除了2005年5月1日頒布執(zhí)行的《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理總則》這一綱領性文件外，沒有任何細則文件，導致各家監(jiān)理公司都在用自己的理解來做IT監(jiān)理，各式各樣的監(jiān)理方法也讓劉暢看花了眼睛。盡管都在強調“三控、兩管、一協(xié)調”（即質量監(jiān)控、進度監(jiān)控、資金監(jiān)控，合同管理、信息管理和工程協(xié)調），但各家所采用的監(jiān)理方法不一，讓外行人很難分辨其中的差別。
 
更要命的是，關于信息系統(tǒng)工程監(jiān)理收費，劉暢竟然找不到一個權威的價格體系。據了解，迄今為止，除了部分地區(qū)的監(jiān)理公司自發(fā)約定的收費標準外，國家并沒有統(tǒng)一的價格體系，而這種自發(fā)的約定并不具備強制性，為了贏得項目，各公司依然我行我素?！坝行┍O(jiān)理公司惡意競爭，導致收費明顯低于成本，使監(jiān)理公司派不出高水平的監(jiān)理人員，進而導致監(jiān)理效果下降，影響用戶對IT監(jiān)理的選擇，這是一個惡性循環(huán)。”一家監(jiān)理公司市場總監(jiān)這樣告訴劉暢。
 
進一步了解監(jiān)理公司的監(jiān)理人員構成，更讓劉暢大感意外：“監(jiān)理工程師應該是具備深厚行業(yè)背景和技術背景的，從某種程度上說應該是信息化領域的專家，項目實施經驗和水平應該高于軟件公司（集成公司）的項目實施人員，怎么竟然會有應屆畢業(yè)生？”請教業(yè)內知情人士才知道，原來國家已經有明文規(guī)定，監(jiān)理工程師必須通過信息產業(yè)部的“信息系統(tǒng)監(jiān)理工程師認證”才能上崗，然而這個認證卻并沒有要求報考者的經驗和背景，因此成為了一些急于就業(yè)學生的最愛，一些迫于人員成本太高的監(jiān)理公司，為了降低經營成本便用這些“科班出身”的低成本監(jiān)理工程師組建了自己的監(jiān)理隊伍，其監(jiān)理水平可想而知。
 
精明選擇IT監(jiān)理
 
“看來，目前信息系統(tǒng)工程監(jiān)理市場還遠沒有達到像建筑工程監(jiān)理一樣的成熟，監(jiān)理公司的招標萬萬不可掉以輕心！”然而，監(jiān)理公司的投標書又不可能與軟件公司（系統(tǒng)集成公司）的解決方案一樣，落實到項目的每一個技術細節(jié)和設備型號，更多的是一種對能力的考評和選擇。因此，需要一種有別于軟件公司（系統(tǒng)集成公司）的選擇方法。經過反復研究，劉暢悟出了幾條選擇監(jiān)理公司的“錦囊妙計”：
 
第一，監(jiān)理公司需提供部級資質證明，且具備相當數量的注冊資金，并需提供財務報表，以此反映出監(jiān)理公司的經營狀況和是否專注于信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，從“硬指標”上對監(jiān)理公司進行第一輪篩選；
 
第二，監(jiān)理公司需提供預派駐本項目監(jiān)理隊伍的從業(yè)人員相關背景，尤其是總監(jiān)和總監(jiān)代表，確保監(jiān)理人員水平能夠滿足項目需要，具備監(jiān)督、指導系統(tǒng)實施方的能力；
 
第三，監(jiān)理公司需提供典型案例介紹，尤其是與本企業(yè)相同行業(yè)和與ERP項目相類似的案例，確保選擇的監(jiān)理公司具備本次項目實施的背景，包括技術背景、管理背景和行業(yè)背景；
 
第四，監(jiān)理公司需提出對該項目的理解和監(jiān)理流程的把握，諸如該項目關鍵的質量控制點、進度控制方法等內容。
 
劉暢的“錦囊”一經拋出，便讓監(jiān)理公司犯了難：其它要求尚且容易達到，但與劉暢公司相同行業(yè)和ERP相同項目的案例卻并不好找，自己絕大部分項目經驗都集中在電子政務領域，企業(yè)的監(jiān)理案例并不多見。
 
事實的確如此，受國家政策和國有資金監(jiān)管力度增強的影響，目前大部分政府領域的信息化項目都需要引入監(jiān)理機制，盡管目前并沒有對不引入監(jiān)理的信息化項目的懲罰措施，但大多數電子政務項目都已經自覺引入，因此電子政務也成為了各家監(jiān)理公司的必爭之地，業(yè)務量約占整體監(jiān)理業(yè)務量的80%~90%。像劉暢這樣認識到信息化監(jiān)理的企業(yè)并不多。
 
“經驗是積累出來的”想到自己剛剛開始實施信息化項目時的窘迫，劉暢對監(jiān)理公司也有了些許理解：畢竟信息化監(jiān)理尚處發(fā)展之中，只要口碑良好、公司人員素質過硬、監(jiān)理體系完善、項目管理規(guī)范，行業(yè)經驗是可以積累出來的……為了盡快選擇監(jiān)理公司啟動ERP項目，劉暢也不得不放寬了對監(jiān)理公司項目經驗的要求。
現實與利益的抉擇：IT監(jiān)理在實施過程中的分量幾何
 
經過嚴格篩選，理佳監(jiān)理公司有幸被劉暢選中，成功奪標常絨公司ERP項目，負責該項目的全程監(jiān)理。理佳監(jiān)理公司是信息產業(yè)部信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的第一批試點單位之一，通過了信息產業(yè)部的部級臨時資質，在監(jiān)理市場口碑良好，尤其是其承擔的某企業(yè)的ERP項目為其在此次招標中獲勝起到了決定性的作用。盡管10%的監(jiān)理費用在監(jiān)理工程中已屬于不低的比例，但是乘以300萬的整體項目投資，其合同額也不過30多萬，這對于人員成本相對較高的理佳監(jiān)理公司來說，有點“不饑不飽”。
 
項目開始階段進行的還算順利，招投標、合同管理都進行得井井有條，理佳監(jiān)理公司的總監(jiān)孫實對各投標單位進行了嚴格的審查和把關，并就各種方案的優(yōu)缺點為劉暢進行了逐一分析，篩選、復選、修改方案、直至最終選出項目的實施方，監(jiān)理公司儼然一個經驗豐富的“管家”，幫助劉暢從多達十幾種方案中順利選擇了最優(yōu)的方案。
 
孫實本是系統(tǒng)集成公司項目經理出身，多年的項目實施經驗和監(jiān)理經驗，讓他深知項目的設計、實施方案對項目的重要性，失之毫厘，謬以千里，最開始的項目方案設計階段往往是資金控制最關鍵的階段，也是一般用戶因剛剛接觸項目而對項目最不了解的階段，因而監(jiān)理的作用在這個階段發(fā)揮得最為明顯。
 
這段時間里，孫實與CIO劉暢和項目經理張震以及實施方項目經理幾乎每天都要加班到深夜，對需求分析的詳細推敲、二次開發(fā)方案選擇、實施周期、甚至ERP服務器型號、磁盤陣列的選擇等等，都進行了詳細論證。功夫不負有心人，幾周下來終于完成了三方都認可的詳細方案。連開始一直對監(jiān)理抱有抵觸情緒的項目經理張震也不得不佩服：“如果沒有監(jiān)理，我們還真不知道要忙到什么時候？！”
 
然而，隨著項目逐步深入，孫實呆在該企業(yè)的時間越來越少，除了參加一些階段性驗收和必須參加的“三方”例會之外很少看到他的影子，平時都是兩位監(jiān)理工程師在完成日常性的各種表單和方案記錄，直至到后來孫實干脆缺席三方例會，更別說提出什么有價值的建議。
 
“這怎么行？前期的工作有目共睹，后期項目實施跟蹤也不能放松啊。盡管實施方有自己的項目管理規(guī)范，但也需要監(jiān)理進行相應的監(jiān)督啊。”劉暢在一次三方例會上向孫實提出了抗議。
 
孫實也沒有辦法，這個30萬的監(jiān)理項目已經投入了包括自己在內的3位監(jiān)理工程師，按照六個月的工期計算，光工資消耗就要十幾萬，再加上保險、稅收等其它的支出，留給公司的利潤聊聊無幾，因此為了降低單位成本、提高效益，公司不得不讓每位監(jiān)理工程師同時負責好幾個項目，在幾個項目之間徘徊難免要耽誤些時間，孫實不得已道出了自己的苦衷。
 
利益上的“徘徊”
 
這話原也不錯，劉暢在招標監(jiān)理之前就曾聽說過，許多監(jiān)理公司都是這樣，一個團隊負責多個監(jiān)理項目來提高公司效益，像理佳監(jiān)理公司這樣還算不錯。有些公司干脆在項目開始后就撤掉有經驗的監(jiān)理工程師，只留下一些剛剛獲得監(jiān)理上崗資格的應屆畢業(yè)生完成會議紀要、表單記錄等簡單工作，項目實施完全依賴于乙方的自我約束。監(jiān)理則完全成了一種形式，沒有技術和專業(yè)背景，無法對甲乙雙方的行為進行把關和約束，更無從談起對項目的監(jiān)管和控制，項目的成敗只能聽天由命。
 
然而，隨著項目進入應用實施階段，關于孫實是否應該長期駐留常絨公司的爭論便再無意義，理佳監(jiān)理公司缺乏常絨公司所在行業(yè)實施經驗的弊端日益顯現。盡管擁有多年的項目實施和監(jiān)理經驗，但由于對常絨公司所在行業(yè)不了解，一些特殊的流程與軟件流程之間的沖突讓孫實這個“把關者”也不免有些為難?？磥黹L期泡在常絨公司已經成為孫實的必然選擇。
 
“還是抽幾天時間，我們溝通一下企業(yè)的運作流程吧！”劉暢顯然看出了孫實的為難，寧愿拖延幾天工期也要對自己的“管家”進行行業(yè)知識“培訓”！從采購到生產再到銷售，劉暢陪著孫實整整泡了一個星期，將常絨公司方方面面的運作對孫實做了逐一介紹。
 
“與其說是你孫總監(jiān)幫我們做監(jiān)理，倒不如說我?guī)湍銈儽O(jiān)理公司補了一個行業(yè)課”，一周下來，劉暢已經累得筋疲力盡，“看來不光'管家'不好做，'業(yè)主'也不好當”。這個本來想讓自己“輕松一下”的監(jiān)理，卻請得并不輕松。
 
事實證明，劉暢付出的辛勞是值得的，經過一周的“惡補”，孫實已經完全了解了常絨公司的運作流程，并結合自己的項目經驗對實施方提出的方案做出了修正。豐富的項目實施和監(jiān)理經驗加上“惡補”來的行業(yè)經驗，讓孫實在后面的監(jiān)理工作中如魚得水。經過各方努力， 該公司的ERP項目終于在規(guī)定的六個月事件內成功上線。

IT監(jiān)理 想說愛你不容易
 
盡管項目成功了，但回想起這次請監(jiān)理的歷程，劉暢卻越來越糊涂，對監(jiān)理的信心也沒有剛開始時那樣足。本想通過項目的成功來證明監(jiān)理的價值，但項目成功究竟有多少成績歸功于監(jiān)理，自己也很難說清。從突破對監(jiān)理的認識到選擇監(jiān)理公司，再到幫助監(jiān)理公司積累行業(yè)經驗，劉暢這個“業(yè)主”對IT監(jiān)理的這次“愛的體驗”卻愛的并不容易……(it168)