有效消除供應(yīng)鏈風險

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 生產(chǎn)部門必須對營銷部門所獲取的新信息做出更靈活的反應(yīng)，顯然，公司的采購部門也必須具有相似的靈活性。

     風險管理應(yīng)該從兩個角度出發(fā)：一個是采購，一個是銷售與營銷，這樣才不失為一個出色的管理方案。美國華瑞科學儀器公司（RAESystems）是一家生產(chǎn)氣體污染物檢測儀器的制造商，它以截然不同的價格出售其旗下的三類產(chǎn)品：一次性檢測器每盒只賣25美元；檢測儀賣2,500美元；檢測系統(tǒng)的價格則高達25,000美元。在這三種產(chǎn)品的銷售上，公司的營銷總監(jiān)德斯坦菲爾德（BobDurstenfeld）面臨著重重挑戰(zhàn)。

 "無論是從經(jīng)濟環(huán)境，還是從顧客的購買模式來看，這都是一個不同尋常的市場。"他解釋說，"過去我們做銷售預測是以季節(jié)性為基礎(chǔ)，這種辦法已經(jīng)行不通了。現(xiàn)在的關(guān)鍵是保證庫存能夠滿足預期銷售量的需要。"因此，德斯坦菲爾德強調(diào)，生產(chǎn)部門必須對營銷部門所獲取的新信息（例如市場在產(chǎn)品偏好上以及需求量上的變化）做出更靈活的反應(yīng)。顯然，公司的采購部門也必須具有相似的靈活性。

 德斯坦菲爾德坦承，雖然華瑞過去已經(jīng)有了相應(yīng)的計劃來應(yīng)對較小的市場變化，但是沒有制定一個"用以應(yīng)對諸如SARS爆發(fā)這類重大挑戰(zhàn)的應(yīng)急計劃"。他說："這種事件對公司的影響非同小可，我們不得不針對這部分突然產(chǎn)生的需求，重新安排生產(chǎn)和庫存。"

 策略一：制定應(yīng)急計劃

 市場環(huán)境是不斷變化的，并且處處充滿風險。所以，在庫存管理以及運輸這兩個環(huán)節(jié)上，公司必須制定應(yīng)急計劃。風險常常是因為企業(yè)追求即時（JIT）配送或由供應(yīng)商管理庫存而造成的。

 Underhill&Associates咨詢公司致力于幫助客戶通過提高銷額售、降低運營成本和改進供應(yīng)商及渠道管理來實現(xiàn)盈利的增長。公司總裁昂德希爾（TimUnderhill）說："即時流程的風險之一是企業(yè)通常會降低自己的庫存。"在庫存較少時，組織將面臨很多風險，包括為待料而停工，以更高的運費吸收庫存，或出更高的價錢從其他能更快地向你供貨的供應(yīng)商處購買產(chǎn)品部件。

 即時流程的風險解決方案是與供應(yīng)商一起創(chuàng)建應(yīng)急計劃。昂德希爾回憶起他曾與這樣一家公共設(shè)備公司合作過。這家公司當時正在推行由其供應(yīng)商之一管理庫存的做法。由于公司所服務(wù)的地區(qū)被特大暴風雨襲擊，造成很多客戶斷電，其數(shù)目是公司歷史上所遭遇的最壞情況下的兩倍。這對公司而言是個非常大的挑戰(zhàn)。

 當?shù)氐钠渌蟛糠止苍O(shè)備公司費盡周折力求能在一個月后為客戶恢復供電，而這家公司在半個月之內(nèi)就為所有的客戶送上了光明。昂德希爾解釋說："這是因為公司事先制定了應(yīng)急計劃，列明了在諸如發(fā)生暴風雨這樣的情況下，供應(yīng)商們應(yīng)該怎么做。"公司安排供應(yīng)商用卡車滿載上連通電源所需要的設(shè)備，向發(fā)生暴風雨的地區(qū)進發(fā)。每輛卡車都配有兩名司機，這樣他們就可以倒班，而無須在路上停歇。"這也是事先計劃好的。"昂德希爾說。

 還有一個辦法也可以有效地應(yīng)用到由供應(yīng)商所管理的庫存流程中，那就是公司自身庫存一定數(shù)量的關(guān)鍵部件，同時供應(yīng)商也庫存一定的數(shù)量。

 昂德希爾還強調(diào)了創(chuàng)建利益相關(guān)者團隊的重要性。所謂利益相關(guān)者是指由于原料的短缺而受到影響的各方，這可能包括生產(chǎn)部門、維修部門、工程部門以及分銷部門。"讓他們明確自己有哪些擔心與顧慮，然后聽取他們的意見，可能你會獲得一些可行的解決方案。"昂德希爾說。

 策略二：多渠道供應(yīng)

 埃森哲供應(yīng)鏈管理服務(wù)產(chǎn)品線的合伙人貝里（RandyBerry）推薦了一些有效的策略，幫助企業(yè)預見并且減少供應(yīng)鏈風險。他說，首先，為使產(chǎn)品設(shè)計的靈活性最大化，要確保采購部門及供應(yīng)商預先參與到產(chǎn)品的設(shè)計過程中，允許多方供應(yīng)。貝里補充說："企業(yè)應(yīng)該針對某一特定部件或部件類別，打造一個組合化的供應(yīng)商安排方案，盡可能地降低庫存，同時保障產(chǎn)品的充足供應(yīng)。"要對供應(yīng)商的整體生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)地點上的應(yīng)急能力進行評估，例如是否能夠適時轉(zhuǎn)移生產(chǎn)或擁有多個生產(chǎn)基地。

 貝里說，在與供應(yīng)商打交道的時候，要明確他們將在采購流程中擔當什么樣的角色，這點很重要。如果有一部分的采購要求是供應(yīng)商的責任，那么公司必須與對方一起評估其中的風險，確保對方同樣制定了應(yīng)急方案。

 貝里說："我們還看到有些公司采取了有效的供應(yīng)商發(fā)展（supplierdevelopment）措施。有一家高科技生產(chǎn)型企業(yè)聲稱，他們在供應(yīng)商發(fā)展方面每增加一個人手，每年總體采購成本就能節(jié)省30萬美元甚至更多。"

 貝里強調(diào)了選取合適的技術(shù)與工具以實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的溝通的重要性。他解釋說："讓供應(yīng)鏈上的各方能夠暢通無阻地聯(lián)系與溝通是十分重要的。"這就要求你打造供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，例如合作進行產(chǎn)品的設(shè)計。另外，還可以利用一些出色的網(wǎng)上采購工具（例如反向競拍）以及因特網(wǎng)來進行談判，達成交易。貝里補充說："可以考慮利用視頻會議這樣的新交流方式取代面對面會談。"

 強生：保證供應(yīng)鏈不中斷

 強生公司（Johnson&Johnson）便制定了一個有效的供應(yīng)鏈風險管理流程。供應(yīng)鏈上的各方各自打理自己的企業(yè)，管理自己的供應(yīng)鏈。"但是，我們會與他們合作執(zhí)行戰(zhàn)略舉措。"強生全球商品經(jīng)理洛扎克（CraigLozak）說。他負責對生產(chǎn)中所要直接用到的物料進行戰(zhàn)略采購，包括消費類產(chǎn)品、藥品以及醫(yī)療設(shè)備。"我們的戰(zhàn)略舉措之一是保證供應(yīng)鏈不中斷。" 強生首先確定關(guān)鍵供應(yīng)商的名單，然后，從六個方面考察供應(yīng)商的流程生命力。
 
運作?？疾斓膬?nèi)容包括流程的運作情況、流程能力以及運作的穩(wěn)定性，還包括應(yīng)對緊急情況的預備狀態(tài)。也就是說在發(fā)生災難的情況下，供應(yīng)商依然有能力繼續(xù)運作。強生的考察團隊會提出很多問題，例如供應(yīng)商有沒有兩個具有同等生產(chǎn)能力的基地？如果沒有，那它名下有沒有合資企業(yè)或與其他供應(yīng)商有合作關(guān)系？如果有災難性事件發(fā)生，供應(yīng)商的準備工作做得怎么樣？

 "例如，如果供應(yīng)商是一家鑄模廠，我們想知道鑄模是否放置在一個安全的地方，計算機輔助設(shè)計和制造（CAD/CAM）的程序是否儲存在某個安全的地方，等等。"洛扎克說。

 質(zhì)量。利用諸如六西格瑪這樣的流程優(yōu)化工具，確保部件的質(zhì)量合格，同時，確保供應(yīng)商嚴格按照產(chǎn)品的規(guī)格來生產(chǎn)部件。

 財務(wù)活力。這一點關(guān)注的是供應(yīng)商的財務(wù)可靠性。

 設(shè)計和技術(shù)專業(yè)知識。洛扎克指出："這一點考察的是供應(yīng)商的技術(shù)支持能力。"另外還涉及到與可制造性（manufacturability）及信息技術(shù)相關(guān)的設(shè)計支持。

 可靠性。意思是指供應(yīng)商值得信賴，并且能嚴格遵守配送時間。

 戰(zhàn)略與領(lǐng)導力。這是指供應(yīng)商在公司的發(fā)展方向及上述問題的處理上，管理層是否自上而下地制定了愿景、使命和承諾，并提供相關(guān)的支持。

 洛扎克強調(diào)："雖然我們可以通過間接的渠道了解其中的一些信息，但是親臨供應(yīng)商的工廠可以幫助你掌握大部分的資訊，這一點非常重要。"通過監(jiān)控供應(yīng)商在這些領(lǐng)域的表現(xiàn)，強生確信自己完全有能力解決供應(yīng)鏈上的風險，并將供應(yīng)鏈中斷的可能性降到最低。

 泰瑞達：提前入手

 自動測試設(shè)備公司泰瑞達（TeradyneInc.）也有一套積極的供應(yīng)鏈風險管理流程。公司負責供應(yīng)管理的副總裁蘭佐尼（JackLanzoni）解釋說："我們真正關(guān)注的是在危機未發(fā)生之前進行風險管理。因為產(chǎn)品的開發(fā)周期非常長，所以多年來我們已經(jīng)為新產(chǎn)品的開發(fā)打造了一個風險評估流程。"

 泰瑞達借助這個流程提早制定設(shè)計外包決策，這些決策可能會影響公司達到產(chǎn)品成本目標的能力、產(chǎn)品上市的時間、公司進行量產(chǎn)的能力以及產(chǎn)品的可靠性。公司考慮了在技術(shù)上、供應(yīng)商及部件選擇上的風險因素，同時還關(guān)注了可能導致風險的環(huán)境因素、技術(shù)因素以及績效因素。

 泰瑞達使用顏色編碼系統(tǒng)標識風險。綠色代表"萬事大吉"，黃色代表"有風險出現(xiàn)的苗頭"，但是公司已經(jīng)有解決方案了。蘭佐尼解釋說："這意味著如果我們不是太冒進的話，風險有可能自然消失。"橙色代表要達成目標，公司就必須制定降低風險的計劃。蘭佐尼舉例說："假設(shè)公司打算制作一種印制電路板，根據(jù)估計，我們將達不到成本目標。于是，我們制定了一個計劃，將這種電路板的原材料放在低成本地區(qū)生產(chǎn)，這樣我們就可以實現(xiàn)成本目標了。"一旦制定了減緩風險的方案，標識的橙色就會變成黃色。紅色代表公司已確認了問題所在，但是還沒有著手制定降低風險的計劃或風險規(guī)避方案。

 產(chǎn)品成本中70%到80%的部分其實是在做設(shè)計的時候就定下來了。蘭佐尼說："我們在做產(chǎn)品設(shè)計的時候，會提早確定可能有哪些意外情況會發(fā)生，同時設(shè)法制定一個產(chǎn)品部件采購計劃，通過這種方式來預測風險，并為我們能夠識別出的風險制定規(guī)避方案。凡是被我們確認為有風險的項目，我們都會制定風險規(guī)避或消除方案。"

 蘭佐尼向我們講述了這個風險評估流程的形成。在制定該流程之前，泰瑞達的設(shè)計部門只關(guān)心產(chǎn)品的功能，而不問成本是多少。這令他們與公司的供應(yīng)管理部門產(chǎn)生了某種對抗關(guān)系。蘭佐尼說："我們希望能盡早參與到產(chǎn)品的設(shè)計過程中，但是設(shè)計部的人千方百計阻撓，因為他們擔心我們的程序可能會妨礙他們制定計劃，令產(chǎn)品達到他們想要的功能要求。"

 雖然公司的原材料成本曲線已經(jīng)比最高點下降了40%，但是距離成本目標尚差30個百分點。"在做完成本分析后，我們發(fā)現(xiàn)，如果按照設(shè)計部的流程做下去，成本目標永遠不可能實現(xiàn)，我們期望的投資回報也不可能實現(xiàn)。"

 接下來進入到風險評估流程制定的第二個階段---變革產(chǎn)品設(shè)計的階段。雖然供應(yīng)管理部門能夠提早參與到產(chǎn)品的設(shè)計過程中，但常常是在設(shè)計部做出技術(shù)選擇之后。"我們制定了一個計劃，表明我們有能力達成成本目標。"蘭佐尼說。有助于實現(xiàn)成本目標的策略包括：更換供應(yīng)商、利用多方供應(yīng)、將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至低成本地區(qū)、改變制造方法等。

 公司從中大受啟發(fā)，開始進入第三階段。公司決定讓供應(yīng)管理部門提前參與到產(chǎn)品的設(shè)計過程中---在設(shè)計部做出技術(shù)選擇之前就參與進來，讓這兩個部門共同制定成本目標并為此共擔責任。事實上，設(shè)計部的經(jīng)理和蘭佐尼每周都共同主持一個工作回顧會議。蘭佐尼補充說："提早與設(shè)計部形成互動使我們能夠提前實現(xiàn)成本目標。"

 由供應(yīng)管理部、設(shè)計部、生產(chǎn)部、財務(wù)部及營銷部所派出的代表組成一個團隊，他們制定了原材料成本目標，從而使銷售成本（COGS）控制在預期數(shù)額之內(nèi)。公司預測了產(chǎn)品在其整個生命周期的平均售價，并據(jù)此得出它的銷售成本。

 蘭佐尼說："現(xiàn)在，受市場因素的影響，我們產(chǎn)品的平均售價低于原來的預期，這種情況下，公司就會同時對原材料的成本目標做出調(diào)整。我們的目標并不一定是達成原材料的成本目標，而是要達成商品銷售成本的目標。"

 泰瑞達依然在努力改善它的供應(yīng)鏈風險管理。到目前為止，風險評估主要還是針對設(shè)計環(huán)節(jié)的各個因素。蘭佐尼說："在最近實施的那個項目中，我們將目標從商品管理轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q方案的管理。供應(yīng)線管理部門正將關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向解決方案。"這意味著，蘭佐尼所帶領(lǐng)的團隊把注意力集中在了特定商品所能提供的解決方案上，而不是商品本身。"這使我們與設(shè)計部結(jié)成了聯(lián)盟，因為這就是他們做產(chǎn)品設(shè)計的思路。"