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采購是降低成本的有效途徑

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　　采購是降低成本的有效途徑

　　----美國菲吉國際公司總裁談六大采購技術

　　由于采購部門能控制40％-50％的銷售金額，減少材料成本對一個公司的經(jīng)營管理狀況有最大的效益。另外，可以以現(xiàn)有的人員，常常不需要額外的支出或投資就能降低材料成本。材料幾乎是永遠能實現(xiàn)最大節(jié)省的領域，有工程學和制造輔助，將注意力集中在采購上能獲得節(jié)省。

　　具有代表性的成本分解：

　　工業(yè)類型：生產制造（輕工業(yè)）

　　銷售量 =千萬美元 銷售量 =千萬美元

　　材 料 45% 推 銷 11％

　　直接勞務 8% 總推銷一般和行政管理費用 20％

　　制造費用 22％ 總成本 95％

　　銷售費用 75% 稅前利潤 5％

　　一般和行政管理 9%

　　我深信采購是能實現(xiàn)最大成本節(jié)省的領域的原因并不是因為我是靠這個領域發(fā)展起來的。相反，我早年躋身于銷售和生產。但是，我通過觀察我父親投靠的汽車公司，親眼看到采購在30年代初期發(fā)展成為一門科學。歸根結底，是利潤和虧損明細表使我相信在降低成本的任何努力中采購的重要性。

　　關鍵性的采購原則

　　盡管以最小的價格從合格的賣主那里采購某一特定材料的簡單原則看起來是明顯不過的目標，但達到這個目標的重要性幾乎從來沒有真正地被最高管理層認識到。管理層常在口頭上承認采購作用的定義，但并沒有真正地懂得正確的采購方法可以使赤字變?yōu)橼A利。大部分高層經(jīng)理也沒有認識到，沒有更好的辦法能積極影響利潤率。這些態(tài)度通常是因為管理層對采購管理缺乏全面的了解而產生的。

　　本文強調采購部門的重要性，這是由于采購部門被看成是成本降低努力中舉足輕重的一部分。所有高層經(jīng)理都必須認識和明白三個關鍵性的采購原則：

　?。?）不要害怕采購部門

　　許多公司總裁或部門經(jīng)理對采購作用并不熟悉。要花時間學習各種成本降低方法。要保證你的最高管理層花時間學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及你的采購負責人隔離開來，要參與進去。

　?。?）把力量集中在“一號”部件上

　　在大多數(shù)情況下，在所有生產部件和材料中，有5％-10％約占全部材料成本的70%-75%。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的工作時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生最大的影響。

　　通過提供全面的材料成本情況，標出“一號”部件也可作為產品定價的準則。

　?。?）不要加速完成采購

　　要允許你的采購部門運用其創(chuàng)造力、想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要象你定一份咖啡那樣對待采購部門，不要根據(jù)蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃，就讓采購部門迅速辦理。

　　在討論了這些總體原則后，下面詳述六個特別的采購技術：

　?。?）采用ABC層次系統(tǒng)（由你的庫存計劃和管理部門制定）；

　?。?）鼓勵賣主之間的競爭；

　?。?）避免貨源單一的項目；

　?。?）材料標準化；

　?。?）和供應商談判；

　?。?）堅持采購人員的高度廉潔。

　　管理職能的直接聯(lián)系

　　在很多情況中，公司總載由于對采購部門缺乏了解，因而不樂意參與到采購中。對采購部門缺乏了解的根源來自于公司總裁很少具有采購背景這樣一個事實。絕大多數(shù)的情況是他們具有銷售、制造、工程或會計方面的工作經(jīng)歷。經(jīng)理們總是對自己的最熟悉的領域管得最嚴密，而且常常以采購作為代價。這是一個嚴重的錯誤。為了防止這種趨勢，采購必須成為經(jīng)理培訓計劃中的一個必要部分。出于同樣的理由，采購人員必須接受會計、制造和工程等方面的培訓和具備實際工作經(jīng)歷，以擴大他們的知識。

　　制定有效的采購策略的第一步是要保證公司總裁或部門經(jīng)理與采購負責人之間有直接的聯(lián)系。最高管理層必須聽取采購負責人的意見，并信任他們。采購負責人畢竟經(jīng)常管理著公司最大一部分資金。|||

　　在涉及到諸如自制或外購，部件重新設計，賣主選擇，更換貨源，利用率和定價等決策中，采購部門能夠而且應該向公司總裁提供直接的、重要的生產第一線的資料。這個部門還能對減少投資、平衡庫存和最低程度地動用資金等提供很大的幫助。然而，由于計劃不周到或庫存記錄和管理不健全，采購部門往往被要求實現(xiàn)及時供應的職能。

　　采購部門報告直接送到公司總裁，就能較快地評估材料成本、交貨、市場趨勢或可能的部件替代等的任何變化，這樣就能作出最好的業(yè)務決策。采購部門必須寫出每周或月度報告，送給公司總裁或部門經(jīng)理。該報告必須總結每周或每月的工作活動，并要突出最近的價格上漲和成本降低（以及避免成本開支）方面取得的成功。如果已把材料成本降低10％確定為公司的目標，該報告還要分析該目標是怎樣順利達到的。特別是在通貨膨脹期間，在采取明智的、適時的價格動作以保護利潤幅度時，關鍵部件（或一號部件）的每周成本指數(shù)是至關重要的。

　　本文建議采購負責人直接向公司負責人報告的做法是和當前流行的設立一個材料經(jīng)理的概念背道而馳的。盡管有許多例外，在大多數(shù)情況中，設立這種職務在中小型公司中并不是一個好主意。首先，該做法把采購降低到公司負責人以下的一個或兩個層次，這樣主要成本部門管理員現(xiàn)在要向材料經(jīng)理匯報，而該材料經(jīng)理又經(jīng)常要向生產負責人匯報。將采購部門降低兩個層次造成采購工作的工資水平較低，并使采購部門往往易受到對產量感興趣而不顧后果的人的壓力。其結果是采購工作降格做一些及時供應的工作。

　　第二，設立一個一人管理兩人的職位否定了合理的組織機構設置。另外，從生產管理部門過來的材料經(jīng)理一般也不具有精于管理采購所必需的經(jīng)歷。我從沒有看到過生產和銷售置于一個部門負責人管理之下。根據(jù)我的判斷，采購也同樣地和生產管理無關，特別是公司發(fā)展并成為綜合性公司時是如此。不要因為你未能肯定你的材料經(jīng)理是否有能力指導采購部門工作而使材料領域付出代價。

　　不要加速采購

　　公司總裁必須確實把握采購人員的能力和品德，并且要使他們感覺到他們是降低成本的管理小組一部分。但普遍情況是把采購作為一個無足輕重的行政職能即及時供應的職能來對待。

　　在分析采購部門的工作效率時，你必須回答一個簡單問題：采購是一項行政工作還是一項專業(yè)性工作？采購經(jīng)理是不是具有作出管理決策的應有權威？如果他有權這樣做，他就可以向賣主發(fā)出特定部件的采購訂單。但是一個采購經(jīng)理必須能夠從事比考慮大多數(shù)購買協(xié)議中許多變量還要多的事情。例如，采購經(jīng)理必須能夠向管理層提出這樣的建議，通過向公司的其它分支機構采購，或更換賣主，或因其它情況由自己生產部件的辦法達到節(jié)省的目的；或者是通過大量購買，產生的直接成本節(jié)省可以補償庫存費用。還有一種可能是全部采購任務一次完成，但按月度數(shù)量交貨。

　　如果雇員按行政辦事人員對待，他們就成為行政辦事人員，如果雇員按專業(yè)人員對待，他們就有成為專業(yè)人員的機會。當采購人員知道他們特殊技能受到重視以及象經(jīng)理一樣思考問題受到鼓勵時，他們就成為公司一份十分有價值的資產。

　　根據(jù)同樣的思路，必須給予采購部門運用成本降低技能的自由度和時間幅度。如果銷售部門或生產部門提出大量的部件立時交貨的要求，采購負責人的手腳就被捆住了。采購部門不僅不能談判到最好的價格，而且又不能使需要使用該部件的每個環(huán)節(jié)付出不必要的過高費用。運輸和包裝費用要加碼，不會有時間坐下來和銷售、生產工程部門一起進行任何形式的重新設計或者進行需求與成本的分析。此外，經(jīng)濟上合理的訂購數(shù)量，恰當?shù)呢浽矗勁泻贤徒ㄗh改進等都將成為不可能。

　　換句話說，不能簡單地通知采購人員訂購一個指定量的部件。相反， 要通知他們在一段特定的時間內需要一定量的部件，并要求他們提出如何最好地取得這些部件的建議。這樣，采購人員就能夠和外部的賣主進行談判，不象他們日常訂一份咖啡那樣無關緊要，而是根據(jù)項目所需的質量、數(shù)量、交貨期、以前的價格、價格較低的可能替代的部件以及最好的生產和銷售方法，做好貨源工作。

　　為了強調由能人組成的采購部門重要性，采購人員的工作任務要輪流調換，只要有可能，采購人員還要輪流進行工程管理、庫存和生產管理以及會計等學科的訓練。這些輪換做法會保證采購人員不會變得僵化，保證他們具有理解各種成本降低技術以及所作決定的影響作用所必需的廣泛經(jīng)歷。最重要的是，他們將會感覺到自己是公司中有價值的和不可分割的一部分。輪換還可以防止采購人員在長時間內向某些賣主購買從而賣主建立個人的而不是商業(yè)關系的可能性。

發(fā)布：2007-04-16 15:01    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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