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在咨詢業(yè)務快速增長、專業(yè)能力迅速提升的同時，A公司的不少優(yōu)秀員工被客戶和競爭對手以高職高薪挖角。表面上，員工的高流動率似乎會嚴重影響A公司的發(fā)展。但實際上，它的發(fā)展步伐不但沒有放慢，近幾年反而不斷加快。這是如何實現的呢？
如何降低員工高流動率的影響，保證企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展，是大多數知識密集型企業(yè)長期面臨的一個難題。咨詢公司A同樣也面臨著這樣問題，但是，它的發(fā)展步伐不但沒有放慢，近幾年反而不斷加快，目前已經牢固樹立了自己所在領域的強大品牌和專業(yè)實力。這是如何實現的呢？
總結A公司的經驗教訓，我們看到它通過知識管理找到了一條應對員工高流動率的有效途徑。
作為最早引進并實踐知識管理的企業(yè)之一，A公司截止到2007年底，在內部知識管理系統(tǒng)當中已經積累的文檔總數量約25萬篇，平均每個工作日更新的文檔數量達到200篇，已經形成了700多個知識地圖，員工每年平均貢獻文檔數量為300篇，文檔的重用率在70%左右。這些來自個人、來自項目團隊的知識的沉淀為A公司搭建了一個公司級的穩(wěn)定的可積累的知識平臺，使得個體員工離職的影響能夠被最小化。此外，A公司還推廣應用了多種方法，來促進知識保存和傳遞，減少員工高流動率的影響。
1 導師制--縮短新人適應期
當有員工離職的時候，企業(yè)最緊要的事情就是招聘新人填補空缺，讓新人盡快進入角色，縮短新人適應期，減少員工離職帶來的沖擊。
A公司的做法之一是導師制，即給所有新入職的員工明確一位導師。在新員工試用期開始時，由人力資源專管人員與相關同事一起協商，考慮該員工的導師人選。導師的正式職責一般到員工轉正為止，但多數情況下，即使在轉正之后，導師和員工仍然能夠保持良好的指導與被指導關系。
一般來說，導師和直接經理不是同一人擔任，直接經理更多承擔業(yè)務管理職責，而導師更多承擔專業(yè)輔導角色。導師通常要求是專業(yè)資深、富有經驗的人員，A公司規(guī)定原則上公司合伙人、副合伙人、業(yè)務線經理每年至少為一名新員工、至多為五名新員工擔任導師。
2 知識地圖--根據角色系統(tǒng)學習
為促進新員工盡快進入角色，同時也為使一些填補中高職位人員流動空缺而晉升的員工能夠快速適應角色要求，A公司的另一個重要方法就是制作知識地圖。所謂知識地圖，就是針對特定的需要，將相關的知識和信息進行梳理、分類、分級并形成相應的索引、鏈接，幫助使用人員快速檢索和方便閱讀。
A公司的知識地圖主要針對崗位、專業(yè)領域或項目等設立，幫助相關人員快速掌握該崗位、該專業(yè)領域或者該項目的基礎知識、核心方法、重要經驗，從而使相關人員能夠盡快形成相應的知識結構，快速達到知識與經驗的要求。
隨著對具體崗位的要求的變化、專業(yè)領域知識的不斷積累等，知識地圖會不斷更新。多數知識地圖要求定期檢查、更新，更新的周期一般為一個月到半年不等。
3沈陽OA系統(tǒng)系統(tǒng)--搭建企業(yè)級知識平臺
要想減少員工流動對公司的影響，最根本的就是把個體的知識轉化為公司的知識，把個體的知識積累、個體間的知識共享，轉化為公司級的知識積累和共享。
公司級的知識積累和共享需要公司級的知識管理系統(tǒng)，而不僅僅是共享文件夾、郵件系統(tǒng)或者個體間的聊天記錄，因而A公司在2001年左右就開始使用知識管理系統(tǒng)，并且延用至今。在這個系統(tǒng)當中積累了幾年間所有的知識和經驗，形成了海量的知識庫。
特別需要強調的是，這個系統(tǒng)的功能除了知識管理，還包括流程管理、項目管理、客戶管理等。A公司的絕大多數業(yè)務都可以通過這個系統(tǒng)進行管理，這促使這個系統(tǒng)成為絕大多數人每天必用的一個工作平臺，也促進了知識管理和實際業(yè)務的緊密結合，從而避免了知識管理和實際業(yè)務兩張皮，避免了知識管理實際成為業(yè)務工作之外的額外工作，或者成為難于訪問、少人問津的檔案館等情況的發(fā)生。
4 寫作計劃--總結經驗、留存知識
有了知識管理系統(tǒng)只是有了一個可積累的工具，員工的知識不會自動形成文字記錄進去。為了使員工的知識經驗能夠形成文字沉淀下來，A公司使用了多種方法，包括寫作計劃、三講制度和AAR制度。
A公司為了更好地促進員工個人的知識經驗的總結積累和共享傳播，要求公司所有咨詢顧問制定個人的年度寫作計劃，寫作文章并發(fā)表到公司自己的刊物，或者外面的知名媒體。在每半年一次的顧問晉級中，管理機構會根據顧問發(fā)表文章的數量、發(fā)表到什么級別的刊物上，換算成為相應的文章寫作積分。這一積分將成為顧問晉級的重要考核指標，達不到一定積分數量的顧問，將不能夠晉級到更高一個級別。
5 三講制度--交流、分享個人知識
三講就是講知識、講技能、講解決方案。A公司內部大約每兩周左右就會以某個主題召開一次座談會，所有對這個主題感興趣的員工都可以參加。三講通常需要準備PPT，相關同事會對三講的過程做紀要或寫聽后的心得。
三講的過程就是知識不斷共享與轉移的過程。共享的內容也不只限于成功經驗，失敗的共享更可以避免其他同事重蹈覆轍。
除了整個公司范圍內的三講之外，三講制度也包括部門內部、項目內部的交流與共享。例如，A公司在做大型項目之前，往往會舉辦項目進場會，從公司或從外部邀請某個領域的資深專家，將其豐富的項目經驗傳遞給整個項目團隊。
另外，每個季度或半年，A公司會召集所有的項目經理或顧問到公司總部，將近期項目的成果、給客戶帶來哪些價值以及有哪些可復制的經驗與方法等進行集中的交流。這樣，項目經理們就會對每個項目有一個大致的了解，以后再遇到類似的項目，就知道如何解決了。
6 ＡＡＲ文檔--凝結經驗指導后人
AAR即After Action Review，行動后總結。A公司要求所有工作結束后都開展AAR活動，要求相關參與人員及時總結工作中的經驗和教訓，并形成顯性的書面文檔。目前A公司已在市場活動、項目銷售、項目執(zhí)行等各個重要環(huán)節(jié)，積累了很多各類AAR文檔。
這些AAR文件在相應的工作手冊、工作Checklist（檢查表）形成或更新的同時，會成為手冊、Checklist的基礎素材。
以上這些做法幫助A公司盡可能減小了員工流動帶來的影響，不但保持了業(yè)務的穩(wěn)定，還能夠實現加速的發(fā)展。其實和其他咨詢公司或知識密集型企業(yè)相比，A公司推行知識管理的意義，不僅僅在于對員工流動的減震，更在于在實踐知識管理的過程中，A公司形成的學習文化、共享文化和溝通文化提升了企業(yè)的凝聚力和向心力，從而盡可能地減少了不合理的員工流動。即使因為各種原因離開的員工，也往往保留著A公司的即時通信系統(tǒng)（RTX）賬號，可以通過各種方式和A公司同事保持著知識經驗的交流和溝通，這可能是更難能可貴的。
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