如何激活你的團(tuán)隊(duì)

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欲激活團(tuán)隊(duì)和諧戰(zhàn)斗力，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要把握好合理競爭、換位思考、充分授權(quán)的火候。拳頭只有在緊握的時(shí)候，才能將力量發(fā)揮到最大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。只有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)，才有可能表現(xiàn)出和諧的戰(zhàn)斗力，最終獲得成功。那么，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如何才能激活團(tuán)隊(duì)和諧的戰(zhàn)斗力？我認(rèn)為應(yīng)該分下面三步來進(jìn)行。

第一步：取消不必要的競爭

一些管理學(xué)家提倡員工間的競爭和分級(jí)，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實(shí)踐者也都認(rèn)為，沒有等級(jí)的區(qū)分，員工根本不可能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。

其實(shí)，強(qiáng)行引入員工競爭只會(huì)導(dǎo)致沖突。如果員工只是因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)落在某一水平以下而受懲罰，那么他們會(huì)喪失士氣，進(jìn)而影響整個(gè)公司的士氣；這也會(huì)讓很多員工不愿意幫助別人，因?yàn)檫@樣等于提高其他人的分?jǐn)?shù)。

企業(yè)到底應(yīng)不應(yīng)該分級(jí)？競爭與合作誰更重要？我們還是先來看一個(gè)例子。上個(gè)世紀(jì)80年代，人們最為熟悉的電視機(jī)莫過于“凱歌”飛躍“”金星“”上?！暗绕放?，時(shí)至今日，這些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機(jī)市場一樣，當(dāng)年這些廠家為了各自的眼前利益展開了激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，其結(jié)果是在自己造成的”戰(zhàn)火中“紛紛倒下。

這樣的例子有很多，當(dāng)今的DVD、VCD和汽車產(chǎn)業(yè)也出現(xiàn)了太多不必要的競爭。事實(shí)上，許多時(shí)候競爭對(duì)手間的合作所產(chǎn)生的利益遠(yuǎn)大于因競爭而產(chǎn)生的各自短期利益的總和。

設(shè)想有兩個(gè)國家開發(fā)同一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品前期開發(fā)需要10億元的投入。A國10家企業(yè)為了趕在競爭對(duì)手前面，各自拿出10億元，花了10個(gè)月分別將這款新產(chǎn)品推向市場。而B國的4家企業(yè)則共同出資10億元，集中人力物力，產(chǎn)品上市的時(shí)間大大縮短，只需要3個(gè)月。同樣的產(chǎn)品，A國一共花了100個(gè)億，B國只花10億；A國每家企業(yè)的研發(fā)成本是10億，B國企業(yè)僅有4億；A國產(chǎn)品的售價(jià)將是B國這種產(chǎn)品的近10倍，其更新周期也將會(huì)比B國產(chǎn)品大為滯后。在全球市場中，A國的10家企業(yè)完全沒有競爭力，過度的競爭會(huì)使他們逐漸失去市場。

其實(shí)，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競爭，追求雙贏。這個(gè)道理不僅適用于市場上的對(duì)手之間，在同一個(gè)組織中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者更沒有必要在組織內(nèi)部制造不必要的競爭與對(duì)立，而應(yīng)鼓勵(lì)員工共同合作，一起為公司總目標(biāo)努力。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化企業(yè)共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)的第一步。

第二步：學(xué)會(huì)換位思考

許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。我的學(xué)員曾為這個(gè)問題提供了好幾種答案：整理儀容、擴(kuò)展空間，甚至偷看美女；只有極少數(shù)的學(xué)員說出了正確答案：為了方便殘疾人，因?yàn)闅埣踩俗喴芜M(jìn)電梯后，不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時(shí)候退出來即可。

前面幾種答案的錯(cuò)誤在于健康的人們常常只從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。

同理，要打造一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，成員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對(duì)方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“健康人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。

對(duì)于管理人員來說，與員工的溝通、對(duì)員工的理解尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然后找出需要幫助的員工問題所在，如培訓(xùn)不足、供應(yīng)不良、產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計(jì)有缺陷、設(shè)備和工具不合格、各部門缺