人才管理：誰主沉??？

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回歸到國內人才管理實際，楊教授認為，國內企業(yè)目前普遍的問題，是在人才管理方面喊口號現象嚴重。一提到人才、人力資源管理，管理者都說自己重視，但是真正落實，卻是另外一回事，這次金融危機其實就是一個快速檢測手段，第一反應就是裁員的企業(yè)，肯定是喊口號的。
按照楊教授的這個觀點，反觀洶涌澎湃的裁員大潮，聽著難免感慨：企業(yè)作秀其奈汝何！同期采訪的一家媒體負責人甚至表示，他們不久前的一項調查顯示，國內企業(yè)真正重視人力資源管理的占比只有10%.不知道這個數據的權威性如何，對于從事這個行業(yè)的人而言，應該不算是一個樂觀的消息。
換句話說，作秀也好，喊口號也好，都可以稱之為“人才管理中的泡沫現象”，至于是需要保留一定的泡沫還是要擠干水分，好比經濟學家討論目前的股市一樣，大概也是管理者需要思考的另一個問題。
楊教授接著強調：“問題的關鍵，還在于最高層管理者的觀念，老板覺得HR就是搞搞行政，搜集一些履歷表的工作叫業(yè)務主管來做，也可以，HR就做一些行政性的事務好了。但若老板是要求HR配合公司三年后的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，你HR怎么確保找到對的人才、建立好的文化、落實構想？就是說，當大前提是老板對你的專業(yè)度角色有一定要求，接下來的問題是你能不能做？做不做得出來？給你這么大的舞臺你會不會跳舞？這就要求HR要體現他的專業(yè)度”。
很多CHO也強調，自己的角色定位是公司的戰(zhàn)略伙伴，但是真正要實現這個目標，CHO首先要檢查自己三個方面的能力：第一對業(yè)務的了解程度。包括他競爭對手，公司財務、客戶的需求。第二，在HR關鍵的領域的專業(yè)度。招聘方面，雇主品牌如何建立？人才尋找最好的渠道是什么？培訓什么是比較有效的？第三，激勵股權怎么設計？發(fā)給誰？發(fā)多少？怎么發(fā)？這也是一般HR管理制度中最基本的問題最后一點是HR影響變革的能力。我們還通過對美國1400個HR主管問卷調查，得出三個方面在評價一個HR主管時所占的比例，依次是16%、22%、42%，換句話說，一個HR主管好不好，就是能不能把一些好的方案落地實施。這是最難的。
一席話結束，歸結點還是HR要加強修煉內功！其實，中國的管理普遍是在學習的進程中，包括大大小小的CEO們，誰能說清中糧收購蒙牛股份，其中“企業(yè)家俱樂部”作用幾何？楊教授也在提及他發(fā)起中歐商學院“CEO學習聯盟”的初衷時表示：“我覺得中國現在有很多企業(yè)家，很多人會做生意，但是難免也要面臨很多難題，這時候CEO實際上是比較孤單的，他也需要交流和學習，于是我建立了這樣一個平臺，讓不同的CEO針對某些關鍵的問題交流，有經驗分享。”
這樣的模式和思路，筆者所知的中國人力資源年度發(fā)展論壇、 “中國人力資源100人”組織的季度論壇、上海的人力資源管理峰會等，大概也是出自這樣的現實和初衷，算是人力資源行業(yè)目前運作比較有影響力的方式，但對象是HR高管為主，而不是企業(yè)最高領導者。