績效面談三步曲

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面談前，管理者和員工都必須有充分的事前準備。

管理者的準備工作主要集中在兩個方面：一是時間、地點的準備和安排；二是相關材料的分析和準備。

管理者應與員工事先商討雙方都能接受的時間，選擇安靜、輕松的小會客廳實施面談。在進行績效面談的時候，管理者最好能夠拒絕接聽任何電話，停止接待來訪的客人，以避免面談受到不必要的干擾。

管理者應注意安排好雙方面談時的空間距離和位置，雙方成一定夾角而坐，可以給員工一種平等、輕松的感覺。

管理者在設計面談計劃時，應該考慮以下問題：設計開場白；確定該次面談所要達到的目的等。由于績效反饋面談針對的主要內容是上一階段績效評價的結果，這個過程必然是圍繞著評價員工上一階段工作情況展開的。所以，管理者需要收集整理面談中需要的信息資料，包括員工的《職位說明書》、《計劃工作表》、《績效評估表》等。

此外，管理者應該讓員工也做好面談準備?？冃嬲勈墙?jīng)理和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準備，才可能收到預期效果。

面談時，管理者應靈活運用正面和負面反饋。

正面的反饋是要讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過了經(jīng)理的期望，得到了經(jīng)理的認可。要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚光大，繼續(xù)為公司做出更多的貢獻。

在表揚和激勵員工時，要讓員工真實地感受到你確實對他的表現(xiàn)很滿意。你的表揚確實是真情流露，而不是套近乎，拉關系。只有這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以后的工作中更加賣力。

而且，表揚一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚，而不是籠統(tǒng)地說“你表現(xiàn)很好”就完事。

對于負面的反饋，要注意以下幾點：一是要具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷。不能因為員工的某一點不足，就做出員工“如何不好”之類的感性判斷；要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在。

二是要以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法，而不是一直喋喋不休地教導；與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面材料。

管理者在不得不對下屬進行較為嚴厲的批評時，可以考慮采用“漢堡法”：最上面一層面包如同表揚；中間夾著的餡料如同批評；最下面的一塊面包最重要，即要用肯定和支持的話語結束。

首先應表揚特定的成就，給予真心的肯定。表現(xiàn)再不好的人也有值得表揚的優(yōu)點，千萬別說“你這個人不行”，而應給以真誠的贊美，這樣有助于建立融洽的氣氛。然后提出需要改進的特定的行為表現(xiàn)，指出不足和錯誤，提出讓員工能夠接受的改善要求。最后以肯定和支持的語氣結束，和員工一起制定績效改進計劃，表達對員工未來發(fā)展的期望。

面談結束前，管理者應制定員工改進輔導計劃

面談結束前，管理者勿忘以下工作：首先，要幫助員工制定培訓規(guī)劃，與員工一起做好全面的培訓規(guī)劃與設計，并做好培訓效果的考核，保證培訓達到預期效果；其次，要做好職業(yè)輔導，幫助下屬員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭恿Α?/p>

在績效實施的過程中進行面談溝通，應該注意以下幾個問題：

第一，力圖通過面談使員工了解組織的目標和方向。在面談的過程中，不僅僅停留在員個人所做的工作上，而是要讓員工知道他們個人的工作與組織的目標有什么樣的聯(lián)系。這樣有助于員工做出與組織目標相一致的行為。

第二，多讓員工談自己的想法和做法。主管人員應該借著面談的機會更多的去傾聽員工講話，盡量去了解員工的真實想法，鼓勵員工產(chǎn)生新的創(chuàng)意。

第三，及時糾正無效的行為和想法。主管人員傾聽員工的想法，并不等于對員工聽之任之。當主管人員在面談過程中發(fā)現(xiàn)員工有一些無效的行為或想法時，應該及時加以糾正或制止。

第四，讓員工認識到主管人員的角色。員工對主管人員在績效管理中的角色有時會存在有偏差的看法，例如認為主管人員應該替自己做出決策，或者認為既然主管人員把目標分解給了我們，那么他們就不應該不干涉我們的工作了。主管人員應該通過溝通讓員工認識到，在績效管理的過程中，主管人員既不能對員工聽之任之，也不能替代員工做出決策。主管人員更多起支持者和問題解決者的作用。

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