成功績效管理：兩大前提

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不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。
    經常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”
    我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認同？”
    他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”
    我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰(zhàn)略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確？清晰不清晰？”
    他答：“也不是很明確”。
    我說，那你先把組織架構傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務部干財務部的事，銷售部干銷售的事。”
    其實，企業(yè)要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
   績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。

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