激勵員工不只有金錢可以做到 下

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同樣，羅格斯大學的菲莉絲 西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德 漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發(fā)現(xiàn)，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市凈值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基于個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協(xié)作，因為高管們往往會互相攀比。”
    其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結(jié)論是，經(jīng)濟激勵的本質(zhì)決定了它必然導致薪酬差距，并經(jīng)常損害業(yè)績、有損團隊合作和留住人才。
    經(jīng)濟激勵的第三個風險在于減少了內(nèi)在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個游戲。接著，研究人員開始為游戲的贏家提供獎品。后來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩游戲了。最開始只是一個有趣的游戲，可是提供了獎品以后，這個游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內(nèi)在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華 德西（Edward Deci）和理查德 瑞安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰(zhàn)性的任務的內(nèi)在動力—尤其是當獎勵被提前宣布或有條件發(fā)放時。 
    自主性、掌握能力與工作的意義
    因此，經(jīng)濟激勵產(chǎn)生的良好結(jié)果需要和不良結(jié)果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業(yè)績并加劇員工流動；減少工作中的內(nèi)在興趣。要限制負面影響，我們建議經(jīng)濟激勵應該（1）主要用于大多數(shù)員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內(nèi)在動機；（3）輔以促進內(nèi)在動機的大舉措。
    斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發(fā)現(xiàn)，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經(jīng)濟獎勵，低估了內(nèi)在動機的重要性。在《驅(qū)動力：我們令人驚訝的驅(qū)動因素》一書中，丹尼爾?平克（Daniel Pink）總結(jié)了大量證據(jù)，說明內(nèi)在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會非常努力并取得良好業(yè)績。相關證據(jù)還說明了第四個因素的重要性：集體感。
    自主性意味著員工能自由選擇做什么，何時做，在哪里做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發(fā)更高效和創(chuàng)新的流程，最終生產(chǎn)的質(zhì)量和數(shù)量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德?摩根生（Fred Morgeson）及其同事發(fā)現(xiàn)，當團隊缺乏明確的反饋和信息系統(tǒng)時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計劃和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業(yè)績。
    掌握能力意味著員工能有機會培養(yǎng)專業(yè)知識，技能和專業(yè)知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比 沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產(chǎn)設備的操作員被給予了培養(yǎng)設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程序員和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，并學習了如何防止未來出現(xiàn)問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數(shù)。
    意義意味著對有意義的工作或事業(yè)的貢獻和興趣。亞當 格蘭特（本文的作者之一）發(fā)現(xiàn)，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終用戶，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數(shù)量就會翻倍，每周的籌款額上升500％。又比如，放射科醫(yī)生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片后，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉辛格（本文的作者之一）和邁克爾尤西姆（Michael Useem）發(fā)現(xiàn)，印度公司已經(jīng)通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經(jīng)濟學之父亞當?斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多么自私，他本性里的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
    集體感意味著社區(qū)感，歸屬感和被人重視。雖然經(jīng)濟的員工激勵可以增強明星員工和集體的聯(lián)系，但是卻往往阻礙了其他員工的聯(lián)系，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關系。佐治亞州立大學的羅杰 格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關系的質(zhì)量對員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡?吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發(fā)現(xiàn)，在一個外部經(jīng)理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示贊賞之后，一周內(nèi)他們的努力增加了51％?？傊?，與集體的關系對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
    創(chuàng)造適當?shù)姆諊?br />     加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎?巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經(jīng)濟獎勵的象征意義：誰來授予，為什么授予，在哪里授予，向誰授予。
    當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家格雷格林登表示，“谷歌現(xiàn)在很少授予‘創(chuàng)始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經(jīng)濟激勵的精心設計以傳遞更大的象征意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良后果。
    那么，關于經(jīng)濟激勵的總體情況是什么樣的呢？我們相信，經(jīng)濟激勵在發(fā)揮員工積極性方面有重要作用，但是在現(xiàn)實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要復雜的多。過度依賴經(jīng)濟激勵可能導致意想不到的后果，并會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創(chuàng)造一個文化氛圍，以形成規(guī)范、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經(jīng)濟激勵）哪些是不恰當?shù)男袨椤?br />     也許，如果采取這種做法，威斯康星州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用于投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經(jīng)濟激勵完全一致，而這里缺少的正是必要的道德約束。

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