項目范圍管理通俗理解

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　　項目的范圍管理，顧名思義，就是這個項目究竟要做什么，什么不需要做。非交鑰匙工程相對來說簡單一些，而一些交鑰匙項目可能就會比較復雜，甚至會涉及到修路、架橋、鋪電網(wǎng)、建鐵塔方艙、征地等各種各樣的工作，每個合同的要求不一樣，因此項目的范圍管理的具體工作也就千差萬別，但思路都是一樣的。簡單的說，在電信項目中，就可以理解為SOW、RM，明確了工作界面和責任矩陣，項目的范圍就清晰了。來源：www.examda.com

　　但是，現(xiàn)在很多企業(yè)把售前和售后嚴格分開來，因此投標、應答和做方案的人往往沒有售后人員的介入，因此就導致了脫節(jié)。售前人員做的技術方案，提交的相關工作界面和責任矩陣經(jīng)常存在這樣那樣的問題，有些條款甚至到項目執(zhí)行階段，誰也說不清，不明白什么意思。其實只要讓售后的項目經(jīng)理等人介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，就很好的解決了這個問題。

　　項目經(jīng)理需要與核心團隊成員一起商量，先根據(jù)合同要求分解出項目的大的工作框架，然后請相關人員負責把工作分解到可測量可操作的地步，也就是我們前面說的SMART原則。當然這個分解的過程實際上是與其他幾個方面的工作密不可分的，是交織在一起的，絕不是能夠切割開來的。道理也很簡單，工作任務的分解不可能不考慮人力資源，更不可能不考慮時間限制。

　　其實我們對范圍管理見得多了，比如說《亮劍》吧，趙剛到李云龍那里報到的時候，李云龍就說，“我是一團之長，團里我說了算！團里我管軍事，你管生活！”這就是明確工作界面，工作范圍。我們都知道，以前，軍隊和企業(yè)是不分家的，政府和企業(yè)也是不分家的，因此導致了非常多的問題，現(xiàn)在把工作界面劃分清楚了，情況就大不一樣了。2007年上半年，423戶國有重點企業(yè)利潤總額繼續(xù)在高位上攀升，累計實現(xiàn)利潤5558.5億元，同比增長34.1%，增速比上年同期加快20.3個百分點，比一季度小幅回落0.7個百分點。只是中國的國企有一個特點，虧了錢是國家的，是廣大人民群眾的，賺了錢則是企業(yè)自己的。四大國有銀行總共1萬多億的不良債務，在上市之前，全部由納稅人的錢填補，中國移動賺了那么多的錢，收費卻居高不下，別忘了，當初建網(wǎng)的錢，全部都是咱們廣大納稅人的錢。這么奇怪的現(xiàn)象，以至于引起了國際上的關注。2006年初，世界銀行的一份報告就強烈質疑中國國有企業(yè)不向國家分紅的合理性。如果僅僅以上半年7000億的國企紅利來算，至少可以用2000億建立我們欠債很久的全民醫(yī)療保障機制，可以補充我們對于教育的不足，可以彌補地方政府財政對于土地收入的巨大依賴，從而為建立公共財政體制，為真正的社會和諧做出實質性的進步。當然，這已經(jīng)超出了項目管理的范圍了。