項目經理與開發(fā)商溝通四大教訓

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身為項目銷售的最終執(zhí)行人和實質操作者，一個項目的項目經理何面對項目開發(fā)商，如何與開發(fā)商進行項目溝通，以取得開發(fā)商在項目銷售的大力支持，對項目經理和項目來說，都是一件事關項目及個人前途的大事情，也是一件令許多項目經理最為頭疼的主要事情。我本人代理項目年，對于項目經理如何與開發(fā)商進行溝通深有體會。總結出項目經理四大溝通教訓，共商于諸公同道，相信必定能對開發(fā)商成員和項目經理均有所助益。
　　一，強勢項目經理溝通：自把自為，拋開開發(fā)商
　　項目經理在與開發(fā)商進行項目溝通時，最常見的錯誤是把開發(fā)商當傻子，對開發(fā)商的意見和決策建議充耳不聞。理由是：只有我項目經理才是天天與項目具體銷售打交道的當事人，因此也只有我項目經理對項目的具體銷售和項目的需要最了解；而開發(fā)商遠離項目具體的經營項目實踐，對影響項目銷售運行的許多細節(jié)問題和關鍵要害所在并不了解，既然開發(fā)商對項目沒有我項目經理了解，遇到具體的項目戰(zhàn)略戰(zhàn)術決策問題，開發(fā)商理所當然應該俯首洗耳恭聽我項目經理的高見和建議，而不應該對我項目經理的想法或看法與做法提出不同看法或建議，更不能讓我這“內行”的項目經理同志來執(zhí)行幾乎“外行”的不了解具體情況的開發(fā)商的決議。
　　這樣一種項目溝通心態(tài)造成的惡果是：
　　1，項目經理自把自為，往往不管開發(fā)商決策意見怎么樣，總是一味固執(zhí)地堅持自己個人的建議，認為自己的建議是唯一可以讓項目執(zhí)行的好建議；
　　2，開發(fā)商和項目經理關系緊張，商量來商量去，總是無法與以項目經理為首的項目組達成一致意見，許多項目的重大決策經常議而不決，議而難決；
　　3，項目經理在人格和能力、態(tài)度上不把開發(fā)商的人員和法定權利及權益放在眼里，給開發(fā)商成員造成極大的心理傷害，促使開發(fā)商成員正常的決策態(tài)度和意向發(fā)生變化或扭曲，影響開發(fā)商氣氛和決策質量；
　　4，項目經理把開發(fā)商決議拋在一邊，明明開發(fā)商有了明確的決策，但項目經理總是自說自話，不是肆意歪曲開發(fā)商決議，就是干脆以開發(fā)商決策無法執(zhí)行為由，仍然實施自己個人的決策方案。
　　我們把這種錯誤的項目經理上向溝通方式叫做強勢項目經理溝通模式。這種溝通模式往往被居功自傲或自我膨脹過度的項目經理所采用。項目經理堅持不改的后果只有一個：開發(fā)商會暫時發(fā)生一些混亂，但最終不會倒閉，反而會變得更加強硬，最終能團結起來維護自己的利益；而項目經理會被“杯酒釋兵權”，做掛名項目經理或者項目顧問，嚴重地會被項目體面地“請走”或“驅逐出境”。從而對項目的發(fā)展帶來極大的負面效應。
　　另外，應當引起人們注意的，無論項目經理個人的意見正確與否，采用強勢溝通模式的項目經理的做法，對于項目和他本人都沒有積極意義。實踐經驗證明：你的意見越是正確的時候，你越需要尊重別人，傾聽并且吸引別人的看法和建議，正因為你處于強勢地位，你更應該克制自己，應該自覺加強與開發(fā)商反復溝通以達成真正共識的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的個人英雄主義，在項目經營項目中，并不如想象中那么壯觀和十分完美。
　　二， 弱勢項目經理溝通：唯唯諾諾，屈于開發(fā)商
　　那我不能讓開發(fā)商聽我的，反過來，我全部聽開發(fā)商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯諾諾，學得笨一點行不行？不行，或者說短期行，但長期不行。如果從項目策劃項目銷售的角度講，那是絕對不行。我們上面說了，項目經理容易犯的上向溝通錯誤是拋開開發(fā)商，這是一個極端，但是項目經理從絕對強勢走向絕對弱勢也不行。但在現(xiàn)實生活中，弱勢項目溝通模式，即項目經理為了避免與開發(fā)商沖突，為了避免溝通的麻煩，或為了不觸怒開發(fā)商，或為了保住自己的獨家代理位置，或為了向開發(fā)商推卸經營項目的責任，往往對開發(fā)商惟命是從，事無大小，只要能請示開發(fā)商的時候就一概請示開發(fā)商，而不去管這些事到底應該歸誰。
　　這種項目溝通模式事實上消除了任何溝通的噪音，然而可笑的是，在消除了溝通噪音的同時，也消除了項目經理這一溝通主體自己。項目經理在開發(fā)商決策和項目重大決策過程完全失去了他應有的作用和意義。項目經理變得了開發(fā)商的傳聲筒，其作用不是真正的銷售顧問，而轉化成了開發(fā)商的秘書或部門經理。產生這種溝通現(xiàn)象的原因有兩方面原因，既有項目經理自己的原因，也有開發(fā)商自己的原因。
　　項目經理方面：
　　1，要么是個人意志力薄弱，遇到不同意見時抗壓能力過低，明知自己對卻沒有如實反映并堅持力爭的勇氣；
　　2，要么是對項目經理工作和項目缺乏真正的使命感和責任心，對項目的發(fā)展和自己的工作成效漠不關心，聽命于開發(fā)商也只是做做樣子而已；
　　3，要么就是嚴重缺乏溝通能力，三番五次失敗于說服開發(fā)商，最后累了，“全聽你的更省心”；
　　4，要么與開發(fā)商某些成員有私人利益關系，因此不能也不敢表達自己的正確意見。
　　相應地，開發(fā)商方面也可能存在以下問題：
　　1，開發(fā)商太過強勢，不愿意傾聽項目經理及其他項目組成員的建議，即開發(fā)商尤其是核心人物自己存在項目溝通問題；
　　2，選人任人不當，選擇的不是優(yōu)秀的項目經理，而是能夠聽話的利益代言人；
　　3，開發(fā)商不尊重項目經理應有權利，經常干預項目經理日常經營項目活動，迫使項目經理成為弱勢人物，事無巨細，俯首于開發(fā)商決定，而把堂堂項目經理變得一個非人格化的執(zhí)行命令的“機器人”。等等。