為你的項目把脈——提防十種項目病

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當(dāng)項目半路拋錨時，在沒有有效的外部干預(yù)下，將項目拉回正軌的機會將與日俱減。而接下來的問題將會成倍增長，團(tuán)隊成員的行為將會惡化，錯誤也會一犯再犯?！　?BR>　　發(fā)現(xiàn)并對項目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀進(jìn)行觀察，是進(jìn)行項目救助及干預(yù)的前提。將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。一個問題的起因并不見得就會阻礙項目的進(jìn)展。例如，缺乏具體的業(yè)務(wù)需求可能導(dǎo)致將來出現(xiàn)問題。然而，若項目小組成員之間擁有默契，就有可能通過與用戶的有效合作，彌補該問題所帶來的不便?！　?BR>　　征兆性的癥狀其實是一個預(yù)警系統(tǒng)，它告訴項目小組應(yīng)該對問題的具體情況進(jìn)行進(jìn)一步了解，同時也告訴項目經(jīng)理應(yīng)該深入探究是否需要進(jìn)行項目救助，以及如果需要進(jìn)行救助的話，救助的范圍和程度應(yīng)該如何掌握。　　
　　我們需留意的項目癥狀有十種類型，下文列出了進(jìn)一步緩和這些癥狀的重要措施，以及一些亟需考慮的問題。如果你發(fā)現(xiàn)你的項目出現(xiàn)了其中任何一種癥狀，就可能需要對之重新進(jìn)行審視。　　
　　癥狀之一：工期一拖再拖　　　　
　　項目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等等。你也可以下一道死命令，要求項目必須趕在最后期限內(nèi)完成，因為這很重要，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進(jìn)度安排或者不斷地將項目延期，將會導(dǎo)致項目團(tuán)隊成員的行為變得非常糟糕。如果你的團(tuán)隊總是一而再再而三地貽誤項目期限，那么你憑什么認(rèn)為他們會改變這種行為呢?這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段呢?誰應(yīng)該為此負(fù)責(zé)呢?沒有項目最終期限也意味著紀(jì)律渙散，缺乏約束?！　?BR>　　項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項目團(tuán)隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎(chǔ)上對風(fēng)險進(jìn)行管理?！　?BR>　　癥狀之二：要求不斷改變　　　　
　　即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致項目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的想法被提出;原先的計劃考慮不周;業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等等。技術(shù)通常會帶來更多的變化。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過?如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項目出現(xiàn)問題的征兆，它預(yù)示著在項目預(yù)備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對項目的預(yù)期并不明朗，抑或真正的決策者沒有參與項目的決策。也許真正的利益相關(guān)者并沒有被識別出來，或者雖然被識別卻沒有好好地向他們請教過?！　?BR>　　要求不斷發(fā)生變化，這對任何行業(yè)的任何項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機是為了讓客戶和用戶感到滿意。然而，計劃周全的項目建立在早先擬定的項目章程的基礎(chǔ)之上，且該章程中所確立的時間表建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。這筆賬很好算。項目要求的改變會影響到項目進(jìn)度及項目成本，因此計劃需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期?！　?BR>　　在項目啟動之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來的要求變更將要求項目團(tuán)隊再次發(fā)布項目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實的基礎(chǔ)上做出決策?！　?BR>　　癥狀之三：決策搖擺不定　　　　
　　業(yè)務(wù)決策有始無終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來的征兆。這看起來雖然顯而易見，然而許多項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型項目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團(tuán)隊前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止。　　
　　在項目生命周期之初，我們就應(yīng)該確定以下幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策：　　
　　·誰是企業(yè)的所有者-誰決定最終的項目驗收條件?　　
　　·項目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的?　　
　　·缺陷率為多少是可以接受的?　　
　　·最終解決方案的績效以及運作指標(biāo)有哪些?　　
　　·業(yè)務(wù)準(zhǔn)則有哪些?哪些是關(guān)鍵?在剩下的準(zhǔn)則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會被用戶所接受?　　
　　癥狀之四：行百里，半九十　　　　
　　當(dāng)某位項目經(jīng)理第一次聽到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會覺得異常興奮和開心。項目完成到這個程度應(yīng)該是一周一周不斷累積的成果，而且其成果應(yīng)該是在定期的進(jìn)度報告或進(jìn)度會議上予以匯報的。然而進(jìn)度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心?！　?BR>　　事實上，項目傾向于滯留在這個階段。當(dāng)項目進(jìn)度在相連的進(jìn)度報告期間內(nèi)停滯不前時，你就需要深挖其中的原因了。另一個預(yù)警信號是，項目進(jìn)度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成20%到30%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認(rèn)真研究真正的項目要求，也許在早先的進(jìn)度報告會議上他們都過于樂觀了?！　?BR>　　當(dāng)項目進(jìn)度走下坡路的時候，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團(tuán)隊出于主觀愿望，會對進(jìn)度報告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報告上所顯示的要嚴(yán)重得多。