綜合管理：如何構建企業(yè)項目管理體系

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我們經常會看到這樣的情況，當一個強勢項目經理到項目中，項目往往能取得成功，而離開這個項目經理，項目就可能馬上失敗。企業(yè)的項目成敗往往取決于個別項目經理的能力，企業(yè)也養(yǎng)成了對于個人依賴的慣性。但是對于一個管理成熟度高的企業(yè)而言，企業(yè)依賴于流程，依賴于組織體系，而不是個人，任何個人的去留，對企業(yè)的影響不大。因此，靠個人的能力還是靠組織的能力，就成為區(qū)別一個企業(yè)是否成熟的重要標志。
　　特別在一個以項目管理逐漸成為企業(yè)的主要管理方式時，企業(yè)的項目管理成敗就不能完全依賴于單個項目經理的能力。PMI認為一個企業(yè)要保證項目的持續(xù)成功，人人能力與組織能力都是兩個前提因素，要提升項目管理能力，就要從個人能力與組織能力雙方面進行提升。什么是組織項目管理能力？就是組織在流程上，組織結構上，文化上，是否建立了以項目為中心的管理體系。任何人到了這個組織，都能按照預定的流程，在組織平臺上進行項目管理，并且項目的成功率能大大提高。那么如何提升組織項目管理成熟度，構建企業(yè)項目持續(xù)成功的保障平臺，在現代企業(yè)中至關重要。
　　一、通用的企業(yè)項目管理方法。
　　現在業(yè)界都有一些標準的項目管理方法，如PMBOK，但他們往往是一些通用的原則，很難很快在企業(yè)中實際應用起來。而企業(yè)的運作環(huán)境，行業(yè)的差異性非常大，因此需要企業(yè)能結合企業(yè)項目運作特點與已有的項目管理最佳實踐、業(yè)界的項目管理標準，如PMBOK，APMBOK等，開發(fā)一套適合本企業(yè)的項目管理流程與操作指導。而這些項目管理流程最好能與業(yè)務運作流程結合起來。如如何做項目管理計劃，就要結合本企業(yè)項目運作的流程。判斷一個項目管理方法是否為企業(yè)的項目管理方法，通常的標準就是，項目管理流程是否與業(yè)務運做流程進行了集成。愛立信在1989年，當時為了向客戶證明企業(yè)的項目管理能力，同時給項目經理提供一套標準的項目管理方法，開發(fā)了PROPS，但這時候還只能算項目經理的一個工具箱，還不是一個企業(yè)的項目管理方法。因此在1994年，愛立信成立一個專門開發(fā)項目管理流程的小組，升級PROPS，將PROPS由之前的方法論，升級為基于流程、角色與活動的項目管理流程，并與業(yè)務運作流程緊密集成。開發(fā)完成后，在愛立信全球公司進行了推廣，到1996年，愛立信公司15000人接受PROPS的培訓認證。PROPS的開發(fā)不但為愛立信全球項目管理的成功作出了很大功勞，更成為了愛立信品牌的一個標志。另一個例子就是藍色巨人IBM，經過多年的實踐總結與開發(fā)，開發(fā)了一套世界項目管理方法論WWPMM。
　　通用的項目管理方法的好處，在于能在企業(yè)構建通用的項目管理語言，便于企業(yè)總結項目管理經驗，建設項目管理最佳實踐庫。項目管理最佳實踐庫是企業(yè)項目管理的重要智力資產，員工重復使用企業(yè)最佳實踐，可以迅速提升項目管理能力與項目績效。
　　二、建立公司項目管理辦公室PMO
　　一個以項目為主要運作方式的企業(yè)，除了有項目管理方法與流程外，還必須有個組織體系來保障。PMO是項目型組織的一個重要標志。PMO的職責往往會根據企業(yè)的需要與項目化程度不同而不同。愛立信從1999年開始在澳大利亞新西蘭公司試點PMO模式時，開始只定位為：項目經理支持辦公室，主要職責是培養(yǎng)項目經理，并為項目經理提供日常指導。PMO的績效與公司業(yè)務績效沒有直接關系。到2002年時，公司認為這種PMO模式對公司的價值不大，甚至感覺不到其存在的價值。因此PMO重新定位為組織項目支持辦公室，除了項目經理支持辦公室的原由職責外，重要的是將PMO的職責與企業(yè)業(yè)務績效關聯，直接對項目的成敗負責。到2005年時候，發(fā)展成為了業(yè)務交付辦公室，不但要負責單個項目的成敗，還要關注整個組織的項目組合管理。2005年愛立信項目管理協(xié)會將該模式標準化并在全球進行推廣，成為目前愛立信PMO的標準模式。為了衡量組織項目管理成熟度，愛立信在1999年引進CPQ（2005年重新定制開發(fā)改名為PEMA），OPM3前身，一直對項目管理方法論與推行程度進行評估與持續(xù)改進，到2005年評估時，愛立信全球項目管理方法得分4.2；澳大利亞新西蘭分公司項目管理推行得分4.12，相對1999年測評得分1.5分,項目管理成熟度提升了非常大的一步，可見PMO的設立對于組織項目管理成熟度，保障項目成功的重要性。
　　三、項目管理IT平臺建設
　　現代的項目的復雜度高，往往需要多人，多個部門的協(xié)作。如何保證項目信息能有效的在項目團隊間進行共享，對于項目的成敗至關重要。如果一個項目計劃制定好后，只放在項目經理一個人的電腦里，別的項目成員無法共享，這個項目計劃就起不到一個指導與監(jiān)控的作用。同時項目成員分散在各地的工作，如何反饋給項目經理呢？這都需要一個好的IT平臺。同時對于組織而言，如何有效的監(jiān)控項目的成本與項目狀態(tài)呢？一般而言項目涉及的物料成本可以通過erp系統(tǒng)記錄，但項目成員工時成本，如何記錄并分攤到項目成本，這是一個難題。除了一個好的政策外，良好的IT支撐必不可少。對于項目分散在全球130多個國家，并且很多項目在同時開工的企業(yè)，如愛立信。沒有一個好IT平臺，怕難以監(jiān)控項目的狀態(tài)的。
　　對于目前的項目管理工具很多，適合構建協(xié)作平臺并能與其他系統(tǒng)進行集成的項目管理工具，可能并不多。在業(yè)界比較出名的是P3，該軟件在工程項目管理上，具有無可比擬的優(yōu)勢。而研發(fā)項目上，感覺IBM的RPM功能還是相當不錯的。但是切記：工具本身只是個工具，推行項目管理工具，一定要著重于人的項目管理能力提升。大型的項目管理工具往往復雜，易用性不好，推行的阻力較大。但企業(yè)要構建一個企業(yè)項目管理體系，這步路是必須要走的。
　　四、項目經理培養(yǎng)體系
　　項目管理的最重要的主體在任何時候都是項目經理，如何培養(yǎng)項目經理也永遠是企業(yè)不可忽視的人力資源工作重點。現在很多企業(yè)，說到培養(yǎng)項目經理，想到的就是考PMP或者一個通用的培訓。如果參考下成熟的企業(yè)怎樣做，或許你會有更新的想法。如愛立信1995年-1996年在美國開發(fā)了項目經理能力模型，并根據能力模型分解，定義不同級別的項目經理能力要求。根據能力要求，開發(fā)分層分級的培養(yǎng)課程。一套非常完善的人力資源體系：選人/育人/用人/留人體系是在項目經理培養(yǎng)體系中必須要考慮。另一件重要的事情也是容易忽視的事情，別忘了除了培養(yǎng)項目經理外，還有核心團隊成員的項目管理能力，職能經理對項目的支持與配合能力，項目贊助人作如何發(fā)揮贊助人角色的能力，這都需要在項目經理培養(yǎng)體系中要考慮的。因此叫企業(yè)項目管理培養(yǎng)體系或許更合適。
　　五、項目管理文化建設
　　說到文化建設，可能比較虛。但我們可以通過一些必要的工作來影響企業(yè)文化。其中重要的就是建立項目經理獨立的職業(yè)通道，建立項目維度的績效考核與授權體系等。很多企業(yè)往往意識不到這點的重要性，認為項目經理職業(yè)通道并不重要，一般企業(yè)會有技術通道與管理通道，他們會將項目管理放在技術或專業(yè)通道里，其實項目經理從工作性質而言，項目管理處在技術與管理之間的一個崗位（也就是為什么對于項目經理的能力要求需要技術與管理等綜合技能的原因之一），放在技術與管理任何一邊，都難以體現項目管理工作的本質，而造成項目經理職業(yè)通道不清晰，企業(yè)項目管理文化難以形成。因此，在很多項目管理比較先進的企業(yè)，往往設置了項目經理獨立的職業(yè)通道。如愛立信/西門子等，同樣項目維度的績效考核與授權體系也非常重要，很難想象，一個項目型的企業(yè)，項目經理作為企業(yè)與客戶的唯一接口，而事事都需要與公司請求，項目決策的效率會是怎樣?？蛻粲秩绾文芟嘈彭椖拷浝?？又如項目經理對項目團隊成員沒有考核權，項目成員由職能經理考核，項目經理還怎樣調動成員的積極性——這都是企業(yè)項目管理體系的非常重要的部分。
　　行業(yè)、企業(yè)之間確實千差萬別，但在項目管理通用實踐上是大同小異的。如果構建企業(yè)項目管理體系，除了以上外，項目組織的構成，企業(yè)組織結構的調整等都是非常重要的部分。但企業(yè)是否需要構建整套體系，完全處決于企業(yè)所面臨的問題，把錢花在刀刃上，如何解決企業(yè)的短木板，這永遠是企業(yè)最實際的思考。 考試大編輯整理