略論房地產(chǎn)行業(yè)的招標、采購管理（2)

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鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的以上特點，在招標采購中，應該注意以下幾點：

1）組織結(jié)構(gòu)建設

一定的組織地位：有的公司設置有采購總監(jiān)的職位，而在大多數(shù)公司，采購僅僅是中層職位。招標采購部門隸屬于哪級領導管理，并沒有統(tǒng)一的標準。但采購的階層必須高到“下情足以上達”。

獨立的招標采購委員會，杜絕個人決策。根據(jù)不相容職位分離的原則，招標采購必須作為一個獨立的部門存在，不能與工程、財務、審計等部門合并或作為其下屬部門。為了保證招標采購的獨立性，從而保證公正、公平、效率，成立招標采購領導小組（委員會）對招標采購金額大的標的進行集體決策，是很有必要的。該小組成員由公司各方面負責人員組成，對重大的招標采購活動進行集體決策。這樣，可以在很大程度上避免上下勾結(jié)或是以下瞞上（上級偏聽則暗）的情況出現(xiàn)。

完善的專家隊伍： 建立完善的專家隊伍是保證決策公平、公正、準確的重要組織措施。專家隊伍應該由公司審計部門負責建立。并接受招標采購委員會（小組）的領導。對招標采購部門形成制約、監(jiān)督、指導的作用。從而防止利用設置各種技術(shù)壁壘、以技術(shù)為借口進行“黑箱操作”。

2）流程控制，監(jiān)控

流程控制應抓住關鍵點。在招標采購中的幾個關鍵點是：招標方案、初選供應商、詢標名單、最終報價。很多企業(yè)往往僅僅關注簽訂合同，而對于初步入圍廠商的選定沒有充分關注。尤其是對于不采用公開招標方式的邀請招標，企業(yè)項目的風格、檔次是在招標前就能基本確定下來的。一般來說，邀請招標時所邀請的廠家均應是實力接近的，這樣便于比較。有些招標人卻主動挑選投標人。高、中、低檔次齊全，誰能中標，一目了然。就是你采用再嚴格的廠商考察、專家評判，也是枉然。所以，綜合招標代理、采購人員、工程技術(shù)人員等多方意見，使候選廠商具有相當?shù)拇硇允呛荜P鍵的。

內(nèi)部監(jiān)督：建立內(nèi)部匿名討論區(qū)：現(xiàn)在網(wǎng)絡的普及化使得員工溝通渠道更加快捷、便利。建立內(nèi)部匿名網(wǎng)上討論區(qū)，以不公開的方式廣開言路，也是一種有效的監(jiān)督方式。

外部監(jiān)督：接受所有投標人的復議：避免“黑箱操作”的關鍵是過程的透明化。由于信息的不對稱，“黑箱操作”者往往是利用技術(shù)、進度、產(chǎn)品檔次等方面顛倒黑白、指鹿為馬。招標過程中關鍵點作出重要決策的原因應該及時向投標者公示，最終結(jié)果應該保留一段時間的復議期。這將能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿為馬的情況發(fā)生。復議可以由審計部門負責。出現(xiàn)重大爭議從專家?guī)斐槿＜疫M行裁決，結(jié)果報招標采購領導小組。這樣，更可以防止數(shù)個部門串通一氣的情況發(fā)生。

電子采購：采取電子采購方式有利于流程的透明化和監(jiān)控。

采購部門內(nèi)部組織原則必須采取按類負責和按流程負責相結(jié)合的原則。請參見下圖：對一般項目，可以讓不同級別采購人員負責，但是對于復雜程度高、貨值量大的項目，采取按流程負責是較好的選擇。初選單位選擇（市場調(diào)查；選擇招標代理；入圍單位代表性、資格審查；初步技術(shù)價格分析）——>詢價——>談判（邀請專家、現(xiàn)場考察等）——>確定合同（招標采購委員會負責），四個關鍵性步驟應分階段負責。這樣，雖然增加了中間環(huán)節(jié)，看似效率降低，實際上由于內(nèi)部分工合作，互相牽制，會將舞弊的可能性大大降低。否則，這么重要的項目由一、兩個人包辦，難免產(chǎn)生問題。

3）策略采購

由于地產(chǎn)業(yè)所需產(chǎn)品種類繁雜，必須事先對不同類型產(chǎn)品制定不同的采購策略。

20/80準則是一條普遍適用的規(guī)律，也是策略采購的重要原則。在房地產(chǎn)行業(yè)也是這樣。少數(shù)的招標項目能夠節(jié)約80%的成本。在其余80%的標的上花費太多的精力帶來的節(jié)約額卻是很小的。這看似簡單的問題實踐中卻往往解決不好。原因有二：其一是在管理中，感情因素的作用是巨大的。管理者往往對于自己熟悉的行業(yè)傾注太多的精力，而較少考慮其實際效果。這一點，尤其值得警惕。其二是對于產(chǎn)品復雜度低的產(chǎn)品而言，不同產(chǎn)品之間可比性強，往往存在行業(yè)市場價。 如果一定要在此類產(chǎn)品上尋求最低價，而忽略了那些貨值量大、復雜程度高的中央空調(diào)系統(tǒng)等，則往往得不償失。因為，采購人員的的精力有限，不可能做到面面俱到。

對于那些貨值量高、產(chǎn)品復雜性高的標的上，能帶來的節(jié)約額度是最大的。這一塊，是招標采購降低成本的核心。當然，在進行招標采購時，20/80準則并不僅僅是成本準則，我們還可以從產(chǎn)品復雜程度、對工程影響程度等維度進行分類，綜合考慮。

策略采購還要注意供應商數(shù)量的選擇。一般來說，對于大規(guī)模采購而言，選擇一家供應商往往是不明智的，這會在合同履約時給供應商較大的發(fā)言權(quán)。對于某些自成系統(tǒng)的產(chǎn)品，也要采取一定的分包形式保證甲方的話語權(quán)，降低過程中的風險。

4、全生命周期成本考核

全生命周期成本考核是一個往往容易忽視的問題。事實上產(chǎn)品維護成本往往難以準確估計，這也給全生命周期成本考核帶來一定的難度。