對(duì)IT項(xiàng)目亮紅牌項(xiàng)目失敗原因及善后

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　中止IT項(xiàng)目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因?yàn)橛泻艽蟊壤腎T項(xiàng)目確實(shí)都是失敗的。據(jù)市場(chǎng)研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)到外包服務(wù)，有近50%的IT項(xiàng)目都遭遇了失敗。

　　根據(jù)市場(chǎng)研究公司Gartner的分析，從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)到外包服務(wù)，有近50%的IT項(xiàng)目都遭遇了失敗。所以，中止有失敗先兆的IT項(xiàng)目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一。如果IT高管掌握了適當(dāng)?shù)姆椒?，中止?wèn)題IT項(xiàng)目不會(huì)是一件費(fèi)力又痛苦的工作。清楚項(xiàng)目中止前后應(yīng)該做什么和說(shuō)什么，對(duì)于減輕IT項(xiàng)目失敗帶來(lái)的打擊非常重要。

　　重點(diǎn)IT項(xiàng)目失敗時(shí)，往往會(huì)留下一片狼藉：財(cái)務(wù)總監(jiān)核對(duì)成本浪費(fèi)，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，IT團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)遭受重創(chuàng)。

　　如果分析人士或新聞界發(fā)覺(jué)公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價(jià)也會(huì)受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高層都曾有過(guò)此類經(jīng)歷。然而，中止IT項(xiàng)目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因?yàn)橛泻艽蟊壤腎T項(xiàng)目確實(shí)都是失敗的。據(jù)市場(chǎng)研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)到外包服務(wù)，有近50%的IT項(xiàng)目都遭遇了失敗。

　　為什么會(huì)走進(jìn)死胡同

　　項(xiàng)目失敗的原因多種多樣：市場(chǎng)或業(yè)務(wù)要求改變、新技術(shù)的出現(xiàn)、法律法規(guī)的變化。在失敗的殘局中，通?？梢园l(fā)現(xiàn)成本失控、項(xiàng)目管理錯(cuò)誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。

　　其中有許多因素不在CIO的控制范圍之內(nèi)。但是，防止IT項(xiàng)目流產(chǎn)、減輕失敗的影響或確保同樣的錯(cuò)誤不重犯，這其中CIO大有可為之處。

　　當(dāng)然，許多失敗的種子早在項(xiàng)目的先期要求階段，就已經(jīng)種下了。工程服務(wù)公司Arup的全球IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理庫(kù)珀（Martin Cooper）說(shuō)：“我認(rèn)為項(xiàng)目失敗的原因往往在于，人們從一開始就不十分清楚他們要做出怎樣的效果?！?/P>

　　英國(guó)網(wǎng)絡(luò)博彩公司Betfair的COO和前CTO余大衛(wèi)（音譯，David Yu）也有同感：“從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)明顯的范圍變更。這表明先期要求不夠堅(jiān)定，以至于不能實(shí)施具體的項(xiàng)目計(jì)劃?！?/P>

　　當(dāng)問(wèn)到為何那么多項(xiàng)目會(huì)失敗時(shí)，余大衛(wèi)說(shuō)：“問(wèn)題主要出在溝通上，與高層管理者關(guān)于項(xiàng)目合理預(yù)期的溝通。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)沒(méi)有明確計(jì)劃，沒(méi)有得到來(lái)自高層的支持。

　　IT主管的反對(duì)立場(chǎng)不夠堅(jiān)定

　　公司的業(yè)務(wù)高管對(duì)IT項(xiàng)目期望過(guò)高，有些IT主管難辭其咎，因?yàn)樗麄儧](méi)有提出不同意見。

　　當(dāng)問(wèn)到IT領(lǐng)導(dǎo)者提出反對(duì)意見時(shí)是否不夠強(qiáng)硬，大眾汽車從事IT服務(wù)的子公司Gedas的英國(guó)區(qū)CIO羅伯茨（Kev Roberts）說(shuō)：“當(dāng)然。這就是CIO和IT經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別。CIO會(huì)質(zhì)疑項(xiàng)目將給公司帶來(lái)什么價(jià)值。就細(xì)節(jié)而言，我不是挑戰(zhàn)項(xiàng)目計(jì)劃的最佳人選，但我會(huì)保證我跟進(jìn)的項(xiàng)目具有業(yè)務(wù)意義，已經(jīng)受到有關(guān)人士的認(rèn)同?！?/P>

　　如果CIO不對(duì)某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項(xiàng)目受挫，IT部門就成了替罪羊。羅伯茨說(shuō)：“如果溝通做不好，IT部門肯定有做替罪羊的可能?！?/P>

　　IT項(xiàng)目與公司整體目標(biāo)聯(lián)系不緊密

　　獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設(shè)立指導(dǎo)委員會(huì)，二是讓業(yè)務(wù)高管成為項(xiàng)目的發(fā)起人或倡導(dǎo)者。兩種方法在英國(guó)大型公司中都越來(lái)越普遍。例如，著名的建筑設(shè)計(jì)公司W(wǎng)S Atkins在某年年初設(shè)立了兩個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，目的就是要讓IT項(xiàng)目與公司整體目標(biāo)聯(lián)系得更緊密。

　　公司信息服務(wù)總監(jiān)休姆（Lesley Hume）說(shuō)：“之前我們的困擾之一是不重要的事務(wù)反而占據(jù)了重要地位?！惫鞠到y(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)委員會(huì)于當(dāng)年一月召開了首次會(huì)議。

　　休姆同時(shí)是兩個(gè)委員會(huì)的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來(lái)討論，然后做出公司層面的決定。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有了這樣的機(jī)制。以往，他們做什么會(huì)讓我知道，但并沒(méi)有一個(gè)落到實(shí)處的制度，來(lái)保證大的技術(shù)項(xiàng)目投資必須要有我的參與?！?/P>

　　在Betfair公司，指導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通質(zhì)量和速度相當(dāng)重要，余大衛(wèi)表示?！爸笇?dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)雙方對(duì)工作都有直觀清晰的把握。這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略層面的變化?！比绻@些流程沒(méi)到位，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲悉決策變化可能要花去一兩個(gè)星期，無(wú)端地浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。