項目管理成熟度模型在我國建筑企業(yè)的應(yīng)用

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建設(shè)項目作為最常見的項目，其主要特點是建設(shè)周期長，耗用資源量大，且容易受多方面因素的干擾，實施過程的風(fēng)險大。而建筑企業(yè)為保證經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，往往只重視對投入要素和質(zhì)量、進度、成本等目標的管理，而對建設(shè)過程因素重視不夠，從而使過程因素逐漸成為制約建設(shè)項目可靠性的瓶頸。而這種不重視過程因素的做法不能成為成功的項目管理。 
　　現(xiàn)代意義上的“項目成功”，是一個非常苛刻的標準，著名的項目管理學(xué)家HarodKerzner博士對項目成功的定義做出了新的詮釋，就是不僅要滿足傳統(tǒng)的項目時間、費用和性能的三大目標以及滿足客戶或用戶定義的質(zhì)量標準，還要滿足具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒有干擾組織的企業(yè)文化或者價值觀、沒有干涉組織的日常工作進程這些條件.由此可見，建筑企業(yè)不僅需要強大的技術(shù)力量和資源力量，還需要成熟的管理能力來保證建設(shè)過程達到成功，提高項目的成功率。因此，項目管理能力也是評價、比較建筑企業(yè)競爭力的重要方面。而目前世界上正在開展的項目管理成熟度模型的研究為建筑企業(yè)提高項目管理能力和水平提供了科學(xué)的方法。 
　　1、項目管理成熟度模型的概念和意義
　　項目管理成熟度模型（PMMM，ProjectManage.mentMamri~Mode1）表達的是一個組織（通常是一個企業(yè)）具有的按照預(yù)定的目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力?！俺墒於取币馕吨诎l(fā)展過程中不斷地充實和改善項目管理的能力，從而提高項目的成功率。“模型”意味著從低級向高級的發(fā)展過程和階段。因此成熟度模型不是一個數(shù)學(xué)解析式或一個圖表，它是一整套科學(xué)的體系和方法，也是表征一個企業(yè)項目管理能力從低級向高級發(fā)展、項目實施的成功率不斷提高的過程J。 
　　在適當(dāng)?shù)挠媱澠陂g和成本內(nèi)實現(xiàn)項目的目標，完成顧客要求的成果，這是項目成功的標志。項目成功與否不僅和投入資源相關(guān)，更和項目的運營與管理方式及其形成產(chǎn)品的項目組織運作過程密切相關(guān)。而PMMM恰是表征和改善企業(yè)項目運作過程計劃管理水平的重要指標和方法。 
　　提到過程管理，人們首先想到的就是ISO9000系列規(guī)范。PMMM與ISO9OOO之間確實有許多共通之處，但PMMM更專業(yè)、更適合于像建筑企業(yè)這樣的項目管理型企業(yè)，而ISO9000則更適合于制造業(yè)。在擁有許多項目的建筑企業(yè)中，通過應(yīng)用成熟度模型，可以建立一系列規(guī)范，根據(jù)模型要點，如基準比較法、以往項目經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)、項目辦公室以及風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)功能的發(fā)揮、不必要變更的規(guī)范和減少等，來實現(xiàn)不斷改進，邁向卓越。同時，根據(jù)成熟度模型，還可以定制有針對性的項目管理培訓(xùn)計劃，以便提升企業(yè)員工，特別是項目經(jīng)理的能力和高層人員的相關(guān)戰(zhàn)略理念，提高企業(yè)的項目管理能力。 
　　2、項目管理成熟度模型目前主要有如下幾種項目管理成熟度模型。 
　　1）SEI的CMM.主要用于軟件開發(fā)過程和軟件開發(fā)能力的評估和改進，它側(cè)重于軟件開發(fā)過程的管理及工程能力的提高與評估。 
　　2）伯克力項目管理過程成熟模型（BerkeleyProjectManagementProcessMaturity），簡稱（PM）模型。 
　　3）美國微構(gòu)技術(shù)公司（MicroFrameTechnolo一es，Inc）和項目管理技術(shù)公司（ProjectManagementTechnologies，Inc）開發(fā)的五級項目管理成熟度模型。 
　　4）美國項目管理解決方案公司（ProjectMan—agementSolution，Inc）的五級項目管理成熟度模型PMS—PMMM。 
　　5）澳大利亞Knapp&Moore私人有限公司的4級項目管理成熟度模型。 
　　6）美國HaroldKerzner博士的五層次項目管理成熟度模型K—PMMM.7）美國項目管理學(xué)會PMI的組織的項目管理成熟度模型OPM3.它是PMI歷時5年于2003年10月推出的一個成熟度模型，該模型能夠為組織成功地、連貫地和有預(yù)見性地執(zhí)行項目提供評價和開發(fā)的方法，以完成組織戰(zhàn)略和提高組織效能。 
  這些模型都是對企業(yè)單位的項目管理能力進行描述的，它們是最低級表明了管理的混亂，在較高級的級別中大多提倡基準比較（Benchmarking）的方法，而最高級別反映了持續(xù)改進，不斷優(yōu)化的過程。 
　　該模型是為項目管理所作的戰(zhàn)略計劃。對企業(yè)而言，一蹴而就地達到很高管理水平是不現(xiàn)實的，必須從人員、規(guī)章制度方面逐步準備、不斷發(fā)展、逐步提高。模型提出了五個發(fā)展階段層次。
　　第一階段—_通用術(shù)語（CommonLanguage）。在這一階段中，組織意識到項目管理的重要性并且需要很好的理解項目管理的基礎(chǔ)知識，以及相應(yīng)的術(shù)語。 
　　第二階段——通用過程（ComonProcesses）。在一階段中，組織意識到需要定義并發(fā)展通用的過程，以便使一個成功的項目開發(fā)過程能夠用于并支持公司所運用的其他方法。 
　　第三階段——單一方法（SingularMethodology）。 
　　在這一階段中，組織要認識到將所有公司的方法組合成一個單一的方法所產(chǎn)生的綜合效果，這一單一方法的中心就是項目管理，由于使用的是單一方法而不是多種方法，這樣的綜合效果還會將程序控制簡單化。 
　　第四階段——基準比較。在該階段要意識到改進程序?qū)τ诒３指偁巸?yōu)勢的必要性，基準比較必須在連續(xù)的基礎(chǔ)上進行。公司必須確定基準比較的對象和內(nèi)容。 
　　第五階段——持續(xù)改進。在這一階段中，組織要對通過基準比較得到的信息進行評價，而且還必須決定該信息是否對單一方法有改進作用。
　　模型回答了如下幾個問題：①每一個層次的特點是什么；②阻止企業(yè)到達下一個層次的障礙是什么；③為了抵達下一個層次還必須作什么；④在升級過程中有多大的風(fēng)險。 
　　這五個階段大體上需要按順序完成，但是某些階段是可以重疊在一起進行的，有些工作可以在前一個層次還未到達之前就做好，在完成現(xiàn)有層次工作的同時就可以進行下一個階段的某些工作了。但在從不成熟到成熟的過程中，有一個關(guān)鍵的躍遷過程，即第二個層次與第三個層次之間是不可重疊的。在實際的企業(yè)發(fā)展中，這個過程代表了企業(yè)管理制度的完善，各種規(guī)章制度的健全以及企業(yè)文化的形成。這個過程對整個企業(yè)組織的影響會非常巨大，所冒的風(fēng)險也是最大的。 
　　該模型的應(yīng)用采用了與眾不同的問卷調(diào)查方法。分不同層次給出若干客觀自我評估題。針對第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題；針對第二層次，有20道評分題；針對第三層次，有42道選擇題；針對第四層次，有24道評分題；針對第五層次，有l(wèi)6道評分題。通過這些問題的回答，分析、整理、判斷出企業(yè)項目管理中存在的問題，為改善和提高企業(yè)項目管理水平提供依據(jù)。 
　　3、項目管理成熟度模型在我國建筑企業(yè)中的應(yīng)用 
　　3.1我國建筑企業(yè)管理的現(xiàn)狀建筑企業(yè)屬于項目主導(dǎo)型企業(yè)，在其工程項目建設(shè)過程中，往往在項目組織形式上采用矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。由一位工程項目經(jīng)理作為項目負責(zé)人，項目成員從建筑企業(yè)的各職能部門抽調(diào)，共同形成一個臨時的項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理是業(yè)務(wù)上的專家，但不一定是管理上的能手，他們常常會簡單的從項目范圍管理入手，從工程技術(shù)角度管理項目。 
　　這種情形與K—PMMM模型的第一階段類似，項目執(zhí)行過程中對項目管理的應(yīng)用，幾乎完全取決于項目負責(zé)人對管理重要性的認識。 
　　目前，我國的建筑企業(yè)雖然運用了項目管理的方法，但還遠沒有達到成熟，按K—PMMM模型標準，絕大多數(shù)企業(yè)的成熟度等級都處于一級，能夠達到二級的企業(yè)還很少。 
　　3.2應(yīng)用PMMM的意義和目的PMMM的意義不僅僅是對項目管理過程的改進，它更是一種高效的管理方法，有助于建筑企業(yè)最大程度的降低成本，提高質(zhì)量和用戶滿意度。它不是強調(diào)所有的建筑企業(yè)都采用統(tǒng)一的管理模式和規(guī)范，而是提供一系列評估指標，幫助企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上進一步實現(xiàn)規(guī)范化管理。通過PMMM的評估，可以實現(xiàn)以下目的。 
　　1）建筑企業(yè)經(jīng)過評估，可以了解自身項目管理水平處于哪一個成熟度等級階段。根據(jù)項目管理成熟度的模型，就可以明確下一步需要改進的工作內(nèi)容（下一個成熟度等級的關(guān)鍵過程域和關(guān)鍵活動），做到有的放矢。當(dāng)然，評估不是目的，而是提高項目管理水平的一種手段。
　　第一階段—_通用術(shù)語（CommonLanguage）。在這一階段中，組織意識到項目管理的重要性并且需要很好的理解項目管理的基礎(chǔ)知識，以及相應(yīng)的術(shù)語。 
　　第二階段——通用過程（ComonProcesses）。在一階段中，組織意識到需要定義并發(fā)展通用的過程，以便使一個成功的項目開發(fā)過程能夠用于并支持公司所運用的其他方法。 
　　第三階段——單一方法（SingularMethodology）。 
　　在這一階段中，組織要認識到將所有公司的方法組合成一個單一的方法所產(chǎn)生的綜合效果，這一單一方法的中心就是項目管理，由于使用的是單一方法而不是多種方法，這樣的綜合效果還會將程序控制簡單化。 
　　第四階段——基準比較。在該階段要意識到改進程序?qū)τ诒３指偁巸?yōu)勢的必要性，基準比較必須在連續(xù)的基礎(chǔ)上進行。公司必須確定基準比較的對象和內(nèi)容。 
　　第五階段——持續(xù)改進。在這一階段中，組織要對通過基準比較得到的信息進行評價，而且還必須決定該信息是否對單一方法有改進作用。
　　模型回答了如下幾個問題：①每一個層次的特點是什么；②阻止企業(yè)到達下一個層次的障礙是什么；③為了抵達下一個層次還必須作什么；④在升級過程中有多大的風(fēng)險。 
　　這五個階段大體上需要按順序完成，但是某些階段是可以重疊在一起進行的，有些工作可以在前一個層次還未到達之前就做好，在完成現(xiàn)有層次工作的同時就可以進行下一個階段的某些工作了。但在從不成熟到成熟的過程中，有一個關(guān)鍵的躍遷過程，即第二個層次與第三個層次之間是不可重疊的。在實際的企業(yè)發(fā)展中，這個過程代表了企業(yè)管理制度的完善，各種規(guī)章制度的健全以及企業(yè)文化的形成。這個過程對整個企業(yè)組織的影響會非常巨大，所冒的風(fēng)險也是最大的。 
　　該模型的應(yīng)用采用了與眾不同的問卷調(diào)查方法。分不同層次給出若干客觀自我評估題。針對第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題；針對第二層次，有20道評分題；針對第三層次，有42道選擇題；針對第四層次，有24道評分題；針對第五層次，有l(wèi)6道評分題。通過這些問題的回答，分析、整理、判斷出企業(yè)項目管理中存在的問題，為改善和提高企業(yè)項目管理水平提供依據(jù)。 
　　2）項目管理成熟度往往是與成功相聯(lián)系。成熟度越高，執(zhí)行項目的成功率也越高。建筑企業(yè)只有通過過程改進，提高過程能力、過程質(zhì)量才能將項目引向成功。而成熟的項目管理可以幫助建筑企業(yè)進行過程改進。 
　　3）幫助建筑企業(yè)建立成熟的項目管理體制或規(guī)章制度，對于建設(shè)項目的順利進行會起到非常關(guān)鍵的作用。從K—PMMM模型來看，如果建筑企業(yè)的項目管理能力達到成熟，就會形成一套管理項目的通用方法，對一般的建設(shè)項目，只需將本單位的項目管理單一方法進行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化組合，從而得到針對某特定項目的、可以重復(fù)使用的項目管理方法。使項目經(jīng)理不需要自己去摸索太多的管理方法和經(jīng)驗，不僅降低了風(fēng)險，在效果上也會好得多。 
　　3.3應(yīng)用PMMM的思路 
　　1）明確應(yīng)用PMMM的目的和達到的目標建筑企業(yè)應(yīng)用PMMM的目的是為了完善自身管理，見圖2.一方面建筑企業(yè)利用它評估自己當(dāng)前的項目管理成熟程度，并以此提出嚴格的質(zhì)量標準和過程改進的方法及策略，通過不斷的努力去達到更高的成熟程度。另一方面建筑企業(yè)應(yīng)用項目管理成熟度模型可以作為用戶對建筑企業(yè)進行評價的標準，使之在選擇承包商時不再只看其資質(zhì)等級，而對其他方面茫然和無把握。 
　　2）選定模型目前有30多種PMMM模型。由于PMMM的國際標準尚未形成，各機構(gòu)和個人憑借各自的權(quán)威和影響力極力推薦各自的模型，使得PMMM處于“戰(zhàn)國時代”。估計經(jīng)過幾年的紛爭以后，PMMM會逐步統(tǒng)一起來，并可能形成以其種模型為藍本的國際標準。到那個時候，本步驟就可以省略了。 
　　3）成熟度診斷這一步是評估建筑企業(yè)的項目管理成熟度。通過評價，建筑企業(yè)把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征和PMMM模型所描述的具有代表}生的指標進行對比，來識別自己當(dāng)前的水平和狀態(tài)，包括以及在PMMM中的位置處于哪一個級別，及企業(yè)已具備了哪些能力，自身的優(yōu)勢和劣勢，從而為進一步提高奠定基礎(chǔ)。 
　　4）確認存在的問題通過診斷，企業(yè)了解了自身已具備的能力，進一步確認建筑企業(yè)所具備能力對應(yīng)的結(jié)果是否存在？企業(yè)尚需具備哪些特定的能力？企業(yè)與預(yù)期的成熟度等級存在哪些差距？企業(yè)發(fā)展的問題是什么？借助PMMM要達到的目的是什么？ 
　　5）提出改善計劃由于PMMM不是簡單的幫助企業(yè)通過評估過程，而是要求企業(yè)以PMMM作為尺度來衡量自己，找出差距和不足，進而采取措施有目標，有針對性地提高企業(yè)的過程能力，因此這一步是將步驟4所確認的問題對照PMMM所描述的指標進行優(yōu)先等級排序，確定工作重點，提出改進計劃。 考試大收集
　　6）實施改善這一步是建筑企業(yè)真正實施變革的步驟。一旦計劃被制定，建筑企業(yè)必須一步步將其貫徹下去，也就是必須實施改進活動來獲得必要的能力。 
　　在整個PMMM的實施過程中，都要對企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)人員進行PMMM的培訓(xùn)和咨詢，使整個企業(yè)自上而下全體員工充分認識到實施PMMM對企業(yè)發(fā)展的重要意義，和咨詢專家一起研究PMMM實施具體過程，通過這些溝通行為和交互式、啟發(fā)性活動，來保證技術(shù)和方法在可重用基礎(chǔ)上的不斷提高。最終提升整個企業(yè)的項目管理能力，達到項目成功實施的目標。 
　　值得注意的是，項目管理成熟度是一個累進的過程，在短期內(nèi)不是一次“通過/不通過”的實施，在這個過程中，組織在發(fā)展的不同階段經(jīng)歷顯著的進步。 
　　4、結(jié)語 
　　建設(shè)項目管理由于對象的獨特性，與工業(yè)生產(chǎn)的過程相比，其過程的明確程度和標準化較差。但將過程成功與否由人為因素變?yōu)橛煽茖W(xué)的組織體系來決定，是任何過程業(yè)務(wù)都避不開的。PMMM作為將難以定量化的公司項目業(yè)務(wù)的質(zhì)量高低進行客觀有效評價的工具，可以幫助企業(yè)改善項目管理能力和水平，并能取得企業(yè)內(nèi)部和外部對其項目管理能力狀況的信任。 
　　目前，項目管理成熟度模型本身還不十分成熟，尚處于初期的研究與試驗應(yīng)用之中。隨著PMMM的研究和實施，項目管理成熟度模型會發(fā)展成為評價和認定企業(yè)項目管理能力和資格的重要理論和方法，也會成為企業(yè)改善項目管理的重要理論工具。