ERP項(xiàng)目實(shí)施評價(jià)時(shí)的紅旗與黑洞

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當(dāng)選型時(shí)ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動(dòng)大會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠(yuǎn)去，當(dāng)系統(tǒng)定義時(shí)無盡的爭論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點(diǎn)兌成了獎(jiǎng)金，當(dāng)開機(jī)聯(lián)線進(jìn)入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……
　　——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中油然產(chǎn)生，是時(shí)候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？
　　投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時(shí)間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。/考試大/收集/塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進(jìn)了尾聲。值得嗎？人們問。
　　有很多文章談ERP的成功與失敗，有很多方法評價(jià)ERP的效益和效果。有人大聲疾呼ERP成功率為零，有人指責(zé)ERP使企業(yè)陷入IT黑洞，有人卻針鋒相對說ERP提升了企業(yè)競爭力，還有人津津樂道ERP創(chuàng)造了多少直接效益多少間接效益。而我們自己的ERP項(xiàng)目呢，它到底是面紅旗還是個(gè)黑洞？
　　這是一個(gè)項(xiàng)目評價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？有幾點(diǎn)建議請參考。
　　1.正確的人
　　應(yīng)該由誰來評價(jià)我們的項(xiàng)目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項(xiàng)目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)??！何況，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價(jià)呢？
　　引入第三方評估是個(gè)不錯(cuò)的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進(jìn)行對比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時(shí)期、同投資規(guī)模的項(xiàng)目進(jìn)行對比，對項(xiàng)目的投資、運(yùn)行、技術(shù)、效果作出評估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實(shí)施的工作是否有效，erp系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。/考試大/收集/同時(shí)，專家們還可以指出項(xiàng)目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項(xiàng)目安排提供幫助。
　　2.正確的時(shí)間
　　評估應(yīng)該在項(xiàng)目上線后多長時(shí)間進(jìn)行呢？建議在項(xiàng)目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進(jìn)行。這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評估有很多好處：項(xiàng)目實(shí)施的熱情還在，對評估后改進(jìn)的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運(yùn)行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實(shí)際工作中的問題了，不會(huì)因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實(shí)施顧問還在，可以一起完成評估和改進(jìn)。
　　在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評估有兩個(gè)目的。一是總結(jié)實(shí)施階段的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報(bào)，避免項(xiàng)目結(jié)束時(shí)人員歸隊(duì)時(shí)的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時(shí)從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實(shí)施組移交給經(jīng)營管理者，這個(gè)接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績。/考試大/收集/也就是說，在這個(gè)階段進(jìn)行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實(shí)際工作中的問題。
　　3.正確的方法
　　評估與評價(jià)應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒?。為什么ERP的成功難以判斷，而財(cái)務(wù)軟件、CAD這樣的項(xiàng)目從來沒有類似的爭論？因?yàn)樗鼈冊u價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因?yàn)轫?xiàng)目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報(bào)、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。
　　判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，MRPII的主要?jiǎng)?chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊(duì)精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃與控制5大部分。（2）美國標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項(xiàng)目評價(jià)體系，是通過對用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行全面調(diào)研后提出的一套ERP項(xiàng)目評價(jià)體系，包括項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價(jià)體系：由評價(jià)制度體系、評價(jià)組織體系和評價(jià)指標(biāo)體系三個(gè)部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進(jìn)和提高。
　　從上述幾種方法可以看出，ERP評價(jià)方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價(jià)，也就是對應(yīng)用ERP一個(gè)階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進(jìn)行的評價(jià)。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價(jià)方法未必完全適合；第二，在部分實(shí)現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運(yùn)行狀況、實(shí)施的效率與效果的評估。
　　4.不能泛數(shù)字化
　　ERP的評估，常見于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)介紹。一個(gè)剛剛實(shí)施了一年半載的項(xiàng)目，上線三五個(gè)月就把降低庫存多少、節(jié)約資金多少、節(jié)約數(shù)據(jù)處理時(shí)間多少、產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益多少，容易把人引到“蓋棺論定”的思路上去。把對整個(gè)ERP系統(tǒng)的評估和在實(shí)施期這段時(shí)間的工作評價(jià)放在一起談，未必是好事。
　　“Hendricks和Singhal研究了兩個(gè)階段的公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)，每個(gè)階段都是5年。全面質(zhì)量管理的實(shí)施階段，開始于公司贏得第一個(gè)質(zhì)量獎(jiǎng)的前6年，結(jié)束于它們獲獎(jiǎng)的前一年；全面質(zhì)量管理實(shí)施后的階段，開始于公司獲獎(jiǎng)的前一年，結(jié)束于獲獎(jiǎng)后的第四年。”研究發(fā)現(xiàn)，在全面質(zhì)量管理實(shí)施階段，獲獎(jiǎng)?wù)吲c其對照公司的業(yè)績比較并沒有顯著的差異；/考試大/收集/然而在全面質(zhì)量管理實(shí)施后的階段，巨大的差異出現(xiàn)了，贏得質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)公司的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其對照公司。實(shí)施全面質(zhì)量管理后，公司的營業(yè)收入，總資產(chǎn)和銷售增長超出其控股公司同期增長的兩倍多。
　　上面的一段話是說TQM（全面質(zhì)量管理）的，ERP也不外如是。要進(jìn)行定量的評估，需要時(shí)間，而評估收尾推進(jìn)管理這件事，不能等。因此，在實(shí)施上線后的評估中，最好多用定性的，不能只看定量的指標(biāo)。
　　5.不強(qiáng)求百分百
　　與實(shí)施前選軟件時(shí)追求“全面”“完整”的心態(tài)類似，上線后評估時(shí)也容易陷入對功能的不當(dāng)追求上。系統(tǒng)有的功能，一定要“都”用起來才好，才算成功嗎？ERP的定義者GartnerGroup認(rèn)為ERP要將企業(yè)的人力、資金、材料、設(shè)備、方法、信息和時(shí)間七項(xiàng)資源實(shí)現(xiàn)綜合優(yōu)化管理，據(jù)此，國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)IDC是這樣界定一個(gè)ERP系統(tǒng)的，在企業(yè)管理的功能區(qū)域中（包括會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分銷、人力資源、銷售自動(dòng)化等）要涉及三個(gè)方面以上才能稱為ERP或集成的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)。未必一定要把供應(yīng)商的整個(gè)產(chǎn)品線全上了、上全了才叫ERP。
　　項(xiàng)目選型時(shí)要看哪個(gè)模塊是必需的、是核心的、是關(guān)鍵的需求，項(xiàng)目評價(jià)時(shí)也要遵循這樣的原則。不一定系統(tǒng)提供的所有訂單種類都能用上，不一定所有MRP的計(jì)算參數(shù)都能用上，也不一定所有的材料計(jì)價(jià)方法都適合，用不上就用不上，別覺得欠了點(diǎn)什么。ERP是企業(yè)管理的工具，可別讓企業(yè)成了ERP功能點(diǎn)的奴隸。
　　6.不能正確面對問題
　　據(jù)說你要是在黑板上點(diǎn)個(gè)白點(diǎn)，問大家看到了什么，大部分人看到的是白點(diǎn)而不是整個(gè)黑板。ERP也如是，成千上萬個(gè)功能中，難免有BUG出現(xiàn)，急就催著打補(bǔ)丁，不急就等著升級。不要被問題嚇倒，覺得有個(gè)尾巴項(xiàng)目就過不去了。這世界上存在沒有問題的企業(yè)嗎？存在沒有問題的項(xiàng)目嗎？存在沒有問題的軟件嗎？
　　諾伯特•韋爾蒂在《成功的ERP項(xiàng)目實(shí)施》一書中這樣說：“很不走運(yùn)，我們碰到了不少程序錯(cuò)誤。追蹤和重復(fù)每一個(gè)錯(cuò)誤需要很長的時(shí)間，因?yàn)橐cSAP進(jìn)行大量的溝通。一些問題在SAP顧問的幫助下很快解決了，而另外一些問題則需要幾個(gè)星期的時(shí)間?！庇袉栴}并不一定就要停止腳步，三峽大壩上還有裂紋呢，是不是？
　　不但是軟件方面的，企業(yè)管理改進(jìn)方面的問題也如是?！巴昝篮妥吭绞遣煌摹Ｍ昝啦蝗菰S錯(cuò)誤，但卓越卻能包容錯(cuò)誤。在變革和過渡時(shí)期，不犯錯(cuò)根本是不可能的事。本質(zhì)上，變革會(huì)引發(fā)許多錯(cuò)誤。就定義上來說，進(jìn)化就是以既往的錯(cuò)誤為基礎(chǔ)，不斷地調(diào)整和修正?！倍バ鄹实氐脑捳f的就更徹底：“只有傻子才會(huì)期望完美，聰明的人尋求學(xué)習(xí)?！?BR>　　ERP評價(jià)的目的是通過這個(gè)評估工作，檢查實(shí)施ERP系統(tǒng)的成效以便改進(jìn)工作，評價(jià)的結(jié)果只是一個(gè)“里程碑”，而不是“終點(diǎn)”或“句號”。整個(gè)系統(tǒng)到底是紅旗還是黑洞，不是一次評價(jià)就能解決的。但是，在系統(tǒng)建設(shè)階段的收尾期對運(yùn)行情況做出評價(jià)，有利于系統(tǒng)未來的發(fā)展。
　　紅旗還是黑洞？運(yùn)行了還要看運(yùn)用。這才是ERP的態(tài)度。