項目成功在于人

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　　項目管理既是門藝術也是門科學，然而其藝術性卻常常被忽略，這也正是導致眾多的項目以失敗告終的一個重要原因。也許是因為項目管理總是與信息技術緊密相連，許多人也就將項目管理和技術技能聯(lián)系起來。不管員工被派去從事何種工作，公司總是要確保他們具備了必需的技術技能。對此，國際著名咨詢機構(gòu)Standish Group的董事長約翰遜（Jim Johnson）卻另有高見，他說：“項目失敗很少是出于技術原因。”如同業(yè)務上的失敗一樣，項目失敗常常是由管理不當造成的。

　　許多機構(gòu)對于項目管理不甚用心，對于挑選項目經(jīng)理自然更加馬虎。根據(jù)項目管理協(xié)會（Project Management Institute）的數(shù)據(jù)，只有不到20%的組織運用了標準化的項目管理程序。而擔任項目經(jīng)理的，也常常是那些毛遂自薦者，或者是公司認為有閑暇來從事這一工作的員工，又或者是技術背景最符合項目需要的人員。由此可見，大多數(shù)公司幾乎沒有一個正式的挑選項目經(jīng)理的程序。

　　項目管理固然需要技術知識，而商業(yè)知識也不可或缺。項目經(jīng)理必須組織有方、充滿自信，并且態(tài)度端正。技術知識的重要性不容否認，然而同樣重要的還有敏銳的商業(yè)頭腦、對企業(yè)文化的把握以及領導能力。換言之，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應該既具備知識，也擁有運用知識的能力。

　　并不是每一個項目的失敗都是因為管理不善而造成的。無論管理項目的經(jīng)理或者操作項目的團隊是如何技能高超，項目資金不足或者設計有缺陷都會導致項目失敗。同樣，缺乏高層支持的項目，與公司目標脫節(jié)的項目，以及沒有明確的投資回報的項目都是注定要失敗的。有時隨著業(yè)務重點的轉(zhuǎn)移，一些項目也應該隨之“無疾而終”。以上情況的發(fā)生，與管理的關聯(lián)不大。

　　然而，項目管理不善的確是造成許多項目失敗的罪魁禍首?？系聽枺℅erald Kendall）和羅林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一書的作者。他們在書中指出：“組織內(nèi)缺少項目模型和支持機制，以滿足項目經(jīng)理的重要需求。”

　　那么公司應該如何應對項目管理不善呢？肯德爾和羅林斯說，不管技術如何發(fā)展，有一點是永恒的——“所有的組織及其系統(tǒng)都應該以人為本”。一項業(yè)務的成功有賴于業(yè)務系統(tǒng)和人力系統(tǒng)的結(jié)合——前者制訂戰(zhàn)略、設立結(jié)構(gòu)、進行控制；后者則提供透明度、資質(zhì)和承諾。

　　正因為如此，選擇合適的項目經(jīng)理也就分外重要。正如在為公司內(nèi)的關鍵職位“填空”時要千挑萬選一樣，在為重要的項目選擇領導者時也要仔細斟酌，馬虎不得。

　　BUCEC資質(zhì)模型：

　　科學性與藝術性兼具

　　許多組織缺乏一套挑選項目經(jīng)理的程序。對于一個成功的項目經(jīng)理究竟需要什么樣的技能和個性特征，它們也不甚了了。組織將技術能力作為挑選項目經(jīng)理的標準，原因之一是它們沒有資質(zhì)模型，而資質(zhì)模型可以確定成功的項目經(jīng)理所必備的技能。

　　然而，即使是那些遵循項目管理最佳實踐的公司，以及那些擁有高度發(fā)達的項目管理組織（PMO）的公司也常常會遭受到失敗的打擊。究其原因，在于他們忽視了項目管理的藝術性。如果將項目管理比作冰山的話，那么露出水面的部分就是管理所需要的技術能力——這種能力顯而易見，也易于評估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的藝術性——既難琢磨，又難評估。你必須明白人們?yōu)榱送瓿身椖渴侨绾螀f(xié)同工作的，并圍繞他們所擁有的技能建立一個資質(zhì)模型。

　　正是出于這個目的，波士頓大學企業(yè)教育中心（BUCEC）和Fox咨詢公司聯(lián)手開發(fā)了一個資質(zhì)模型，這個模型又稱為BUCEC模型，旨在幫助企業(yè)確定項目經(jīng)理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情況下，為企業(yè)設計培訓和發(fā)展計劃。

　　模型同時體現(xiàn)了項目管理的藝術性和科學性，將所需的技能分為三大部分——技術能力、個人能力、業(yè)務和領導能力。技術能力注重的是項目管理的科學性，而其他兩個部分關注的是項目管理的藝術性，將管理技能注入到項目管理中。

　　BUCEC模型將這三部分技能細分成不同的單元，進一步闡述成功的項目管理需要的行為模式。這些單元可以進一步細分成不同的集群，集群再細分為工作要素，直至最后形成對應的業(yè)績標準。舉例來說，在“業(yè)務能力和領導力”這一大類下，我們又細分出“敏銳的商業(yè)頭腦”這一單元，其下又包括了兩個集群——“行業(yè)意識”和“業(yè)務運營知識”。而“業(yè)務運營知識”這一集群又可分為兩個工作要素：“關于業(yè)務的一般知識”和“識別關鍵業(yè)務和變化的能力”。最后“業(yè)務知識”這一工作要素又可細分為兩個業(yè)績標準：運用適宜于組織的語言和術語；使項目小組了解公司歷史以及成功的關鍵因素。

　　通過這些技能，項目經(jīng)理可以使小組成員對項目產(chǎn)生認同感，同時對自身的角色也有更深的了解。最為重要的是，通過將項目與組織的業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)系，項目經(jīng)理幫助小組成員理解了項目開展的原因。沒有一個項目經(jīng)理可以完全符合模型中的標準。然而，這個模型可以幫助確定有潛質(zhì)的候選人——他們具備了許多項目管理所需要的資質(zhì)。接下來，公司可以對這些候選人進行培訓，將他們塑造成為合格的領導者。而針對現(xiàn)有的項目經(jīng)理，模型也可以明確他們與標準之間的差距。

　　1、技術技能 包括：整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理。

　　項目經(jīng)理必須懂得采購和人力資源管理，以保證獲得項目所需要的資源。他們必須進行風險管理，包括所有可能使項目擱淺的風險——從技術領域到政治范疇。他們必須控制成本、時間和質(zhì)量，從而在保證甚至超出質(zhì)量標準的情況下，在預算范圍內(nèi)，按時完成項目。他們需要引導溝通，以使項目進展能夠得到準確的匯報，而所有的利益相關者都能夠進行知識共享。最后，他們還必須懂得范圍管理和整合管理，從而使人們能夠正確理解項目的意義，并使其與公司目標達成一致。

　　這九類技能是用來實行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同時，借助于各種工具和技術，對其進行提高改進，然后進入下一道程序。

　　所有這些程序可以分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個階段。對這些階段進行檢查，你會發(fā)現(xiàn)它們其實是融藝術和科學于一身的——不僅需要技術能力，同樣也需要業(yè)務能力。比如，制訂計劃要求有專業(yè)的技術知識，能夠理解并執(zhí)行相應的程序，同時也需要對公司戰(zhàn)略的理解。舉例來說，將項目與公司的整體戰(zhàn)略相聯(lián)系，理解項目對于公司利潤的影響，這些都屬于計劃階段的工作。

　　在這九類技能之外，肯德爾和羅林斯還建議加上高層監(jiān)管、PMO管理以及項目組合管理——所有這些都包括在BUCEC模型內(nèi)。在此之外，模型還包括了一些其他技能。

　　2、業(yè)務和領導技能 包括：關注全局、敏銳的商業(yè)頭腦、組織才能、打造良好的工作環(huán)境。

　　在BUCEC資質(zhì)模型中，技術技能和業(yè)務技能是相互依賴的關系——技術技能有賴于業(yè)務技能才能實現(xiàn)，而要具備業(yè)務技能也離不開一定的技術能力。例如，要想實現(xiàn)有效溝通，項目領導必須懂得技術術語和行話，但同時也必須具備業(yè)務技能，以便將這種專業(yè)術語轉(zhuǎn)換為企業(yè)戰(zhàn)略和目標，為非技術層面的管理服務。

　　項目經(jīng)理需要具備業(yè)務和領導技能，這樣他們就能夠?qū)㈨椖颗c組織的關系網(wǎng)、資源和基礎設施聯(lián)系起來。在模型中明確了以下幾項技能：關注全局、敏銳的商業(yè)頭腦、組織才能、打造良好的工作環(huán)境。

　　“關注全局”要求項目經(jīng)理通過愿景、戰(zhàn)略定位和系統(tǒng)觀點來進行領導。“愿景”和“戰(zhàn)略定位”都是業(yè)務屬性。它們用衡量CEO的方式來衡量項目經(jīng)理是否成功。項目經(jīng)理不應該成為井底之蛙——只是專注于某一個項目是不夠的。一個高效的領導者必須有能力使項目和企業(yè)的需求達成一致。“系統(tǒng)觀點”則屬于“科學”的那部分，它將戰(zhàn)略計劃和業(yè)務程序融為一體。

　　“敏銳的商業(yè)頭腦”可以進一步細分為行業(yè)意識和業(yè)務運營知識。所謂行業(yè)意識指的是對自我的描述，也就是個人對于公司行業(yè)地位的了解，即公司相對于競爭對手的位置。通過與對手的比較，包括在技術、營銷、財務和管理能力等領域的比較，項目經(jīng)理應該了解自己所在組織的優(yōu)勢和劣勢。

　　業(yè)務運營知識是對行業(yè)意識的補充——行業(yè)意識關注的是組織外部的信息，而業(yè)務運營知識注重的則是組織自身的情況。它要求項目經(jīng)理對公司的文化、組織、業(yè)務程序和實踐都有深刻的了解。除了要了解業(yè)務以外，項目經(jīng)理還需要知道如何對其進行改變。

　　組織才能要求項目領導理解公司政策，并且知道如何使其為項目所用。它還要求項目經(jīng)理有建立聯(lián)盟和關系網(wǎng)的能力，這可以使他們獲得來自各個部門的支持。然而，盡管公司資源有限，不能投資于所有的項目，項目經(jīng)理們還是必須牢記一點——你的同事絕不是你的競爭對手。項目經(jīng)理還必須能夠成功地推銷自己的理念——不僅是向自己的項目小組，而且是向整個組織推銷。要做到這一點，他們必須明白如何激勵利益相關者。

　　要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，項目經(jīng)理必須盡快組建一個有實力的項目小組，并在小組內(nèi)部營造一種協(xié)作的文化。

　　速度是關鍵。在決定項目是否成功的因素中，能否按時完成項目是第一位的，它縮短了產(chǎn)品上市的時間，這樣公司就能贏得競爭優(yōu)勢，增加市場份額。項目經(jīng)理博客3、個性特征 包括：成就和行動、樂于助人和善于交流、影響力、管理能力、認知能力、個人工作效力。

　　一個“以成就為本”的項目經(jīng)理總是隨時準備采取行動，而不是磨磨蹭蹭直到項目期限臨近才開始動作。對于采取行動所需的信息，他們總是主動出擊，而不是坐著干等。他們積極主動，同時又不忘關注秩序、質(zhì)量和精確性。

　　樂于助人和善于交流的特征包括以客戶服務為導向和很強的人際理解能力。項目經(jīng)理必須富有同情心，在指導他人時感覺輕松自在。他們的人際交流能力已經(jīng)超出了項目小組的范圍，直達客戶。按期完成項目不僅僅是為了使企業(yè)領導滿意，也是為了使客戶滿意。

　　完美的項目經(jīng)理是其他員工的榜樣——對其他員工施加正面影響，并對他們的生產(chǎn)率和業(yè)績產(chǎn)生影響。組織意識和建立關系網(wǎng)的能力也屬于這一部分。項目領導必須知道為了獲得所需的資源，應該向誰伸手，以及如何伸手，否則這些資源就可能用于別的項目。

　　管理技能包括樹立權威的能力，以及有效運用自己的職權進行合作和團隊協(xié)作。領導團隊的能力、率直的性格以及培養(yǎng)他人的能力等等都屬于這一部分的內(nèi)容。

　　認知能力、分析能力和概念思維，這三者的結(jié)合需要左、右腦技能的平衡，也就是藝術和科學的平衡。項目經(jīng)理博客

　　最后，個人工作效力包括自我控制、自信、靈活性和組織承諾。工作效力高的項目經(jīng)理對組織、項目小組和項目目標都是忠誠的，他總是以身作則。

　　為項目經(jīng)理評級

　　在確定了成功管理項目所需要的資質(zhì)之后，還需要借助工具評估有潛質(zhì)的項目領導的能力，否則，以上所做的大量工作都將是意義有限的。BUCEC開發(fā)了一個資質(zhì)評估工具，這使得企業(yè)領導有機會在工作要素的層面上對項目帶頭人進行資質(zhì)評估。業(yè)績標準也起到了非常重要的作用，它在評估前就對業(yè)績進行了明確的闡述和定義。資質(zhì)評估的基礎是員工迄今的表現(xiàn)，另外還包括了專門設計的情景問題，企業(yè)領導根據(jù)員工的回答來評定他們的資質(zhì)。

　　下一步是收集工作要素層面的評估結(jié)果，繼而在集群層面進行評級，具體分為以下幾個等級：

　　不具備相關知識：未發(fā)現(xiàn)候選人具有相關知識或技能。

　　具備相關知識：候選人有相關知識，對相關概念很熟悉，但是沒有實際應用經(jīng)驗。

　　具備實踐能力：候選人在日常工作中經(jīng)常運用相關知識或技能，只是偶爾需要引導。

　　熟練掌握技能：在處理復雜問題時，候選人顯示出淵博的知識和技能，并且無需幫助就能獨立解決問題。

　　專家：候選人應用豐富的經(jīng)驗或特別專長指導和支持其他員工的工作。

　　這一評級體系可以在集群層面對那些有潛質(zhì)的項目經(jīng)理進行評估，借助于這一體系，項目管理辦公室可以給候選人打分，從而為每個項目挑選到最合格的領導者。

　　評級體系顯示了在培訓和發(fā)展之外，實際經(jīng)驗的重要性。一個得到認證的專業(yè)項目經(jīng)理會獲得項目領導者所需要的諸多技能，尤其是技術技能，但是在業(yè)務技能方面仍可能大有欠缺，而業(yè)務技能是項目成功所不可或缺的。

　　最出色的項目領導者有指導他人的能力。指導、培訓和培養(yǎng)，這三者可以幫助下一代項目經(jīng)理的成長。

　　不管是什么項目，衡量項目經(jīng)理是否成功的最佳方法就是看投資回報率。對于采用了項目管理資質(zhì)模型的公司而言，如果它想要衡量投資回報率可以采取以下做法：首先，確定采用模型前的項目成功率或失敗率，將其作為標桿，然后，將采用模型后發(fā)生的變化與標桿相比較。

　　盡管BUCEC這個資質(zhì)模型問世的時間有限，還不能夠明確其影響力，但是在那些原來沒有項目管理程序的組織內(nèi)，項目管理所產(chǎn)生的積極影響已經(jīng)得到了印證。

　　商業(yè)實踐中心（Center for Business Practices）進行了一項標桿研究，研究的范圍包括500家公司。在涉及項目管理的價值這一話題時，有50%的公司認為其“很有價值”，26%的公司認為“有價值”，22%的公司認為其“價值一般”。

　　只有當組織花更多的心思去確定項目經(jīng)理所具備的資質(zhì)時，項目管理的結(jié)果才會更好。為此，如果組織想要培養(yǎng)工作效力最高的項目經(jīng)理，教育機構(gòu)和項目管理培訓者就必須調(diào)整它的課程——將項目管理的藝術性納入其中。