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主持人： |
什么樣的CoP是個(gè)成功的CoP？ |
黃 培： |
一家公司建設(shè)CoP有一個(gè)口號：隨需應(yīng)變的知識共享與知識獲取。 |
孔祥云： |
那公司用的是微軟的系統(tǒng)，講的是IBM的口號。不過這倒是很好的一個(gè)目標(biāo)。 |
黃 培： |
什么是成功的CoP？我提一條：CoP的成員在碰到問題時(shí)能夠向CoP求救,其他的成員也會(huì)在第一時(shí)間給出答復(fù)。 |
孫洪波： |
這樣的目標(biāo)更實(shí)際一點(diǎn)。 |
黃 培： |
實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵在于如何做到"及時(shí),主動(dòng)"，而主動(dòng)>及時(shí)。主動(dòng)分享的態(tài)度是CoP關(guān)鍵成功因素。 |
孫洪波： |
知識管理系統(tǒng)是否是公司員工遇到問題時(shí)求助的第一選擇可以作為初期評價(jià)知識管理實(shí)施效果的簡單標(biāo)準(zhǔn)。這意味著多數(shù)員工已經(jīng)從知識管理中初步嘗到了甜頭并且開始把知識管理系統(tǒng)作為自己日常工作的重要輔助工具。能否成為第一選擇，可以說是決定企業(yè)知識管理成敗的關(guān)鍵。
這個(gè)主動(dòng)分享的態(tài)度可是不容易形成的。 |
主持人： |
大家了解比較好的CoP應(yīng)用案例么？ |
黃 培： |
在1994年，英國石油公司（British Petroleum）發(fā)起了一個(gè)稱為虛擬工作組（Virtual
Teamwork）的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是通過先進(jìn)的技術(shù)，建立一個(gè)跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達(dá)到將需要分享經(jīng)驗(yàn)、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結(jié)起來的目的。
看看他們的成果：在1995年這個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)，英國石油公司的員工可以通過遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機(jī)到現(xiàn)場解決問題，費(fèi)用平均達(dá)到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺(tái)小型攝像機(jī)面前檢修有故障的設(shè)備，這臺(tái)攝像機(jī)通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實(shí)時(shí)的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。故障在很短的時(shí)間內(nèi)就能解決。 |
孫洪波： |
從這個(gè)案例看來，我更傾向于員工主動(dòng)提問，專家被動(dòng)分享。 |
主持人： |
CoP應(yīng)用的障礙之一就是大家不會(huì)主動(dòng)分享。技術(shù)問題非常容易解決，但是人的問題解決起來就有一定的難度。 |
孫洪波： |
就英國石油公司的例子而言，專家的分享應(yīng)該是基于問題的，而不是主動(dòng)分享，事先把所有的經(jīng)驗(yàn)分享出來，黃培怎么理解主動(dòng)分享？我很看重使用者的感受，給大家分享一些成功的感受，特別容易激起大家的興趣。 |
主持人： |
是的，尤其是要讓提供知識的專家有成就感。
CoP除了提供專家轉(zhuǎn)移知識的通道之外，在集體快速培訓(xùn)、頭腦風(fēng)暴等方面也有很多價(jià)值。 |
孫洪波： |
也是促進(jìn)創(chuàng)新的工具之一。
黃培怎么看知識貨幣的做法？
知識的衡量不是貨幣多少這么簡單，但是作為一種方法，是可以配合其他措施使用的。KM或者CoP這個(gè)話題，總是繞不過知識共享的激勵(lì)問題。 |
主持人： |
好的，說了這么多，各位能否為企業(yè)提供一些建設(shè)CoP的思路？ |
孔祥云： |
形成CoP的第一個(gè)重要的步驟就是界定范圍（Boundary）以及建立認(rèn)同（Identification）。企業(yè)必須非常清楚的定義CoP的意義和目的。比如，究竟是為了改善公司流程？提升利潤？提出制度改善方案？評估公司跨入新市場的機(jī)會(huì)？或是提出跨入下一世紀(jì)的策略方向？只有明確定義出具體的目標(biāo)，CoP成員才能集中火力，積極投入社群的相關(guān)事務(wù)，并且體認(rèn)到自己對公司的具體貢獻(xiàn)。
實(shí)際的做法包括：
1.企業(yè)應(yīng)提供充分的硬件資源和軟件系統(tǒng)，例如社群成員討論所需的空間、設(shè)備、系統(tǒng)環(huán)境等，以示對社群發(fā)展的高度重視；
2.將員工對社群的貢獻(xiàn)與績效考核制度結(jié)合，列入升遷或薪資報(bào)酬的考量；在無形的報(bào)酬方面，讓成員覺得公司的高階主管甚為重視社群的貢獻(xiàn)，并且給予特殊的榮耀與肯定，將使其社群成員產(chǎn)生高度榮譽(yù)感，并可以自然形成經(jīng)驗(yàn)豐富的成員樂意提攜后進(jìn)的環(huán)境；
3.公司更應(yīng)該導(dǎo)引社群的學(xué)習(xí)方向與企業(yè)營運(yùn)的目標(biāo)相互結(jié)合，并以具體的激勵(lì)方案表揚(yáng)社群成員對公司經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)。 |
孫洪波： |
這與“企業(yè)必須設(shè)定知識管理的戰(zhàn)略目標(biāo)”是非常相似的。 |
黃 培： |
上面提到的英國石油公司在知識管理的領(lǐng)先地位是世界公認(rèn)的。以下是他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，供大家參考：
1.
取得高層管理者的支持。知識管理項(xiàng)目如果缺乏高層管理者的支持，則注定要失敗。除了在預(yù)算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項(xiàng)目目標(biāo)的制訂。
2．高質(zhì)量的全職項(xiàng)目組。設(shè)計(jì)范圍廣泛的計(jì)劃、管理和支持之所以能夠使整個(gè)計(jì)劃取得成功的原因在于，項(xiàng)目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經(jīng)驗(yàn)為他們做出正確的決策奠定的基礎(chǔ)，同時(shí)也增強(qiáng)了參加者的信心。
3．“指導(dǎo)”而不是“教導(dǎo)”。在虛擬工作組實(shí)施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學(xué)會(huì)使用新的工具，這種變革需要通過指導(dǎo)的方式予以支持。之所以稱為“指導(dǎo)”而不是“教導(dǎo)”，是因?yàn)檎麄€(gè)過程更強(qiáng)調(diào)人與人之間的交互。
4．采用試點(diǎn)。顯而易見，采取試點(diǎn)方式的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大規(guī)模實(shí)施。
5．測量、評價(jià)結(jié)果。雖然知識項(xiàng)目的最終目標(biāo)更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高，評測工作對于評價(jià)知識管理項(xiàng)目的成果也是至關(guān)重要的。 |
主持人： |
好了，今天我們的“KM三人行”就到這里，相信上面的討論有助于大家對CoP的進(jìn)一步理解，希望各位網(wǎng)友繼續(xù)關(guān)注這個(gè)欄目。 |
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