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今天，無論你身在美國，還是在世界的任何一個地方，無論你走進哪一家麥當勞餐廳，你享受到的都將是一樣的服務和口味，因為麥當勞的服務和食品制作工藝都是標準化的。
同樣，無論你找到世界各地的哪一家麥肯錫分公司，你也將享受到與其它80多家分公司同樣的咨詢服務。這你也許會感到不可思議，因為做“企業(yè)醫(yī)生”可遠比“做飯”要復雜。但這卻是真實的。麥肯錫能做到這一點，要歸功于麥肯錫公司的知識管理。
〖麥肯錫的學習傳統(tǒng)〗
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作。在麥肯錫，知識的積累和提高已經(jīng)成為公司的中心任務；知識的學習過程是持續(xù)不斷進行的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)。
在世界各地的麥肯錫分公司，你都必須參加公司至少兩次的學習和培訓。其中包括：每年一次全球培訓、各大區(qū)的四次培訓和每月一次以上的專題培訓，對于新員工公司還有基礎(chǔ)培訓。麥肯錫在倫敦和新加坡設(shè)有培訓中心，每年在這里都會有四次分專題的培訓。
除此之外，所有麥肯錫員工每月還有一次共同學習的機會，就是在一個約定好的星期五那天，每位員工都回到自己的總部，全球都通過互聯(lián)網(wǎng)和幻燈片的形式進行學習。這種學習每月一次，被稱之為“Home Friday”。
除了上述正式和定期的學習機會外，對每個麥肯錫員工來說，最重要的還是非正式的培訓——在項目過程中的培訓。假如你是某項目的經(jīng)理，而這是你第一次做兼并收購的財務模型，這時一定有一個專家站在你背后幫你把框架搭起來，給你提供相關(guān)的資料，幫你討論，最后的結(jié)果也會有人來檢查。“這相當于手把手來教你，比正式的培訓更重要，比課堂上要來得快。”已在麥肯錫工作多年的吳亦兵對此體會頗深，“我們認為通過培訓得來的知識，如果不重復使用，一周后就會忘記一半，一個月后只能記住10%，而這種針對項目的非正式培訓與使用是一致的，所以要深刻和實用得多。”
麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。
〖發(fā)掘隱性知識〗
麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，甚至還有一些暢銷著作出版，但是，更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，并委派專職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對數(shù)據(jù)庫進行維護，確保庫中數(shù)據(jù)的更新。當咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。
〖全球一張損益表〗
目前，麥肯錫的咨詢業(yè)務已經(jīng)涵蓋了18個行業(yè)和近40項職能，積累了豐富的專業(yè)知識和信息。而全球各地分公司的每一個咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢?nèi)藛T為客戶提供服務，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現(xiàn)了麥肯錫全球一體化的管理理念。
為了保證分享的實現(xiàn)，麥肯錫有一個著名的制度，叫全球一張損益表，就是進行全球考核。這樣北京分公司員工的工資并不是由北京分公司業(yè)績來決定的，也不是由中華區(qū)的業(yè)績來決定的，而是由全球的業(yè)績來決定的，這就是鼓勵知識共享的機制保證。這決定了全球咨詢?nèi)藛T自然而然地互相激勵。比如：吳亦兵是麥肯錫的合伙人和董事，在對他的考核中就一定會考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能當選為董事。“這么多年下來，這些觀念已經(jīng)進入我的血液，我一天有四五百個EMAIL，如果我不回完，我睡覺都會不踏實，所以無論多晚我都會回復。”吳亦兵說。
〖百分之百立方〗
麥肯錫認為：90%的知識都在大家的腦子里，最重要的是建立知識共享的制度和文化。所以麥肯錫有一個文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的時間把百分之百的知識傳遞給百分之百的客戶。
比如：北京分公司要給中國銀行服務，不是中國區(qū)的員工把所有麥肯錫的知識讀完后再來給中國銀行服務，而是會找出麥肯錫全球范圍內(nèi)所有這方面的專家，重要問題通過電視、電話解答。如果是一個非常核心的問題，資深專家會飛過來，如果是一個專門特殊的問題他還會專門來負責這個項目。由于公司關(guān)于合作的內(nèi)部考核和機制，每個人都會感覺幫助別人和幫自己是一樣的。
吳亦兵介紹說：“在麥肯錫，除了制度的保證之外，分享已經(jīng)成為一種文化，并且已經(jīng)融入每個人的血液之中。在麥肯錫，每個人都不會說：‘這是我的客戶’，只有‘麥肯錫的客戶’，如果一個人說‘這是我的客戶’，那他一定不是一個符合麥肯錫文化的人，因為麥肯錫的核心競爭力就是集體的智慧和力量。如果客戶成為個人資源，那這個客戶一定不會得到最好的服務。麥肯錫服務的關(guān)鍵在于把有關(guān)這方面問題最重要的專家請來診斷和解決，而個人的力量是不可能做到這一切的，所以不存在‘個人資源’。麥肯錫有非常優(yōu)秀的人才，但整體力量遠遠大于每個人的力量總和。我們以小組為團隊進行合作，我們堅信合作的價值；我們還實行‘全球一體化’的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經(jīng)驗都可以在全公司范圍內(nèi)使用。”
企業(yè)知識是有運動規(guī)律的。開展知識管理實際就是遵循知識運動的規(guī)律并采取措施來推動知識狀態(tài)的轉(zhuǎn)移。
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