信息化建設(shè)中的甲方項目啟動管理

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案例：

    A公司是國內(nèi)領(lǐng)先的IT設(shè)備制造廠商，經(jīng)過多年的企業(yè)信息化實踐，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)和辦公自動化建設(shè)已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并取得了良好的應(yīng)用效果。同時，以ERP/SCM/CRM為主體的信息化應(yīng)用架構(gòu)也初步建成，此外作為提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）也在建設(shè)當(dāng)中。隨著公司研發(fā)業(yè)務(wù)管理的不斷深化，對產(chǎn)品研發(fā)的項目管理提出了更高的要求。

    雖然公司整體的研發(fā)項目管理體系尚未形成，但研發(fā)管理部門仍然希望將部分研發(fā)項目的核算用信息化手段來實現(xiàn)，以提高核算準確度。緊迫的需求提到了公司信息化項目部門的面前。

    過去的幾年，公司在信息化建設(shè)方面的投入巨大，難免有一些急于上馬的項目投入與產(chǎn)出并不十分理想。而且由于市場環(huán)境的迅速變化，相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式也在不斷的改變，從而給信息化系統(tǒng)的適應(yīng)性提出了相當(dāng)高的要求。過去的有些項目啟動時期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些項目盲目啟動、盲目建設(shè)，建成后才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。

    因此，公司對于項目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴格要求做好項目啟動前的論證工作。在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項目建設(shè)的成功。小W作為信息化項目部任命的項目啟動管理的負責(zé)人，著手處理該項目啟動前的論證工作。小W發(fā)現(xiàn)，這個需求在年初規(guī)劃時并沒有提出項目意向，屬于規(guī)劃外的項目。在與業(yè)務(wù)部門的溝通中，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門對于整體項目管理的模式并不十分清晰，目前需要解決的項目核算問題僅僅是項目管理中非常具體的一個需求，至于項目其它方面的管理，以及如何與產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)合起來，如何利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等等，都沒有考慮。項目建設(shè)的系統(tǒng)只是一個項目管理的臨時解決方案。對方案的風(fēng)險也沒有進行詳細的分析。而業(yè)務(wù)部門認為需求已經(jīng)十分清晰，項目的價值也是毋庸置疑的，至于以后怎樣與研發(fā)平臺的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)結(jié)合起來，那要等立項后，做出了詳細的方案才會有答案。此外，業(yè)務(wù)部門還推薦了幾個產(chǎn)品供應(yīng)商，希望能盡快選定產(chǎn)品，開展實施。如果在立項環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，影響了業(yè)務(wù)的開展，信息化項目部要承擔(dān)責(zé)任。小W認為業(yè)務(wù)的要求十分無理，需求、方案、投入產(chǎn)出、風(fēng)險，以及業(yè)界的產(chǎn)品情況等很多問題都還沒有清楚，根本談不上選型。溝通過程中，業(yè)務(wù)對小W的工作極為不滿，向信息化項目部經(jīng)理進行了投訴。 

    在這個案例中，反映了目前企業(yè)信息化項目啟動管理中的普遍問題。業(yè)務(wù)一旦產(chǎn)生信息化需求，總是非常急迫地希望能立刻上馬。而從信息化項目管理的角度，如果盲目、倉促地上馬信息化項目，往往導(dǎo)致項目的投入產(chǎn)出分析不清，項目重復(fù)建設(shè)，組織混亂，給后期的項目實施，項目維護，項目使用帶來極大的風(fēng)險，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。