企業(yè)需要什么樣的知識管理咨詢方法論體系

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說起來，自己從在高校研究知識管理到給企業(yè)做知識管理咨詢已經(jīng)蠻長時間年了，研究和咨詢這兩者看起來工作步驟差不多，從資料收集、現(xiàn)狀分析、問題診斷、設計解決方案等等。但其內(nèi)中的差別還是蠻大的，最大的一點在于如何從興趣導向轉換為客戶問題和需求導向?？蛻魡栴}和需求導向，說起來容易，做起來卻難，我想每個作過咨詢的人士，都有五味在心頭，有不被理解的苦惱，也有心有靈犀的欣慰。
而對于知識管理而言，這種情況往往更普遍、更明顯，比如：

?如果你和有前瞻性眼光的企業(yè)老總交流，他或許會說--知識管理很重要，我應該制訂什么樣的知識管理戰(zhàn)略呢？

如果你和一個渴望提升部門水平的業(yè)務負責人交流，他或許會說--知識管理到底如何和我的業(yè)務工作結合呢？該如何把業(yè)務流程和各個崗位中的關鍵知識梳理出來呢？

如果你和一個技術導向的信息主管交流，他或許會說--知識管理戰(zhàn)略，太虛了，你還是幫我想想用什么功能來幫我滿足這些業(yè)務部門的需求吧！

當然，不僅僅如此，還會有很多不同的言論。那么，對于那些知識管理咨詢服務提供者，該何去何從？

畢竟，這是現(xiàn)實存在的事實！企業(yè)客戶對知識管理理解的多義性有其合理的理由，知識管理咨詢服務也有著內(nèi)在的非標準化的、非同質化要求。換句話說，在客戶的眼里，知識管理咨詢服務提供者一定不能是咨詢標準方案的推銷者，而是要急客戶所急、想客戶所想，而真正成為一個很好的傾聽者和知識管理咨詢服務方案設計者。

那么，這是否意味著--知識管理咨詢服務無定法，而可以打亂仗呢？

當然，也不是。要使知識管理咨詢服務有章可循，前提還在于有一個科學、合理且實用的知識管理咨詢方法論，本文試圖從這個方面作些嘗試。

知識管理咨詢的核心模型--知識之輪

或許咨詢做的比較久了，在想和做任何事情時，都本能的去尋求一個框架形式，使事情盡可能的結構化。我們知道，麥肯錫有經(jīng)典的七步成詩法，也有實用的金字塔原理。如果知識管理咨詢也能有類似的指導性框架，無論是自己做事情還是去指導客戶，都會有很大的好處。

在長期的知識管理研究和實踐中，我們總結和提煉了一個模型--"知識之輪"（如圖所示），它對于指導企業(yè)知識管理工作的開展具有很好的指導意義，同時也給知識管理咨詢服務者提供了一個參考。

"知識之輪"核心體現(xiàn)了三個方面的思想，一是"知識"面，二是"知識運轉"面；三是"保障手段"面。

"知識"面

首先來談談"知識"面。知識，無疑是知識管理的核心對象，只有把它明確了，才有可能使知識管理有的放矢。但遺憾的是，很多企業(yè)往往在"知識"面前迷失了：

有的說--只要把文檔管理好就可以了；

也有說--知識可不那么簡單，關鍵是要把專家頭腦里面的東西管好；

還有說--企業(yè)有那么多業(yè)務系統(tǒng)，系統(tǒng)里面那么多數(shù)據(jù)，但太零散了，也缺少整理和分析，想看一個數(shù)據(jù)怎么就那么難呢？知識管理也應該管管這個吧。

說的都有道理，這也是不同企業(yè)根據(jù)自己的需求所提出的關注點。因此，從知識形式角度來看，知識應該具有更廣義的內(nèi)涵，而不應該糾纏在數(shù)據(jù)、信息和知識之間的細微差別。從實用角度來看，企業(yè)的知識形式主要有三種：非結構隱性知識、非結構顯性知識和結構化數(shù)據(jù)，對它們的管理原則和方法各有不同。

但是，知識形式只回答了有關"知識"一個側面的問題，還是有很多企業(yè)對于知識存在另一側面的困惑：

企業(yè)決策者會說--為了支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們哪些方面知識差距還比較大，急待提升呢？企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)的能力到底怎么樣？

業(yè)務負責人會說--我們想優(yōu)化流程，也對流程進行了梳理，但效果還不行。橫向流程好象理順了，但在每個活動環(huán)節(jié)還是無法得到足夠的知識支撐，到底如何在業(yè)務運作中就能很好地管理和應用知識呢？

基層員工會說--我是一個新進員工，進入公司后，看了員工入職指南、制度規(guī)范等等就開始工作了，但我應該學哪些專業(yè)知識和技能，怎么學，向誰學呢？

這個側面講的事實上是知識層次的問題。一般來說，對于企業(yè)而言，知識的梳理存在三個層面：戰(zhàn)略層面的知識梳理、流程層面的知識梳理和崗位層面的知識梳理，每個層面關注點、知識梳理手段和相應的管理措施會有不同。因此，企業(yè)必須明確做知識管理是要解決什么層面的問題；而對于知識管理咨詢服務者來說，更需要能夠對不同知識層面的需求對癥下藥，而不能總是提供"包治百病的神方"。

"知識運轉"面

我們發(fā)現(xiàn)，無論對于處在什么層面的知識，管理的目的大都是為了提升三個"度"：

掌握度（Proficiency）：是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業(yè)在該知識領域內(nèi)的水平。像有的球隊往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業(yè)在這個領域內(nèi)的最高水平。

擴散度（Diffusion）：是指組織需要應用該知識的人中大多數(shù)人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。比如，大到對于一個跨地域的集團性企業(yè)，如何實現(xiàn)關鍵知識在集團總部和各個分子公司間的互動就是很多企業(yè)頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內(nèi)部，如何實現(xiàn)有經(jīng)驗老員工的知識在內(nèi)部傳播也非常重要。

編碼度（Codification）：是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經(jīng)驗、感受、領悟等進行總結和歸納，總結和歸納的結果通過文字、音像等形式記載下來的過程。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在一些企業(yè)中，有很多能力很強、經(jīng)驗豐富的專家級人才，但相對而言，總結沉淀下來的顯性知識卻少之又少。雖然，并不是任何一種知識都適合用編碼方式來管理，但對企業(yè)級的戰(zhàn)略性知識，如果沒有沉淀，將很難塑造長久的企業(yè)級核心競爭力。

那么怎么樣來有針對性的提升知識的掌握度、擴散度和編碼度呢？這就需要首先使企業(yè)知識能夠運轉流動起來，一般來說，"知識運轉"會經(jīng)歷以下幾個過程：

沉淀：即知識編碼，知識從隱性到顯性的過程，提高知識編碼度；

共享：知識能夠為更多組織成員所學習和應用的過程；

學習和應用：吸收組織內(nèi)的隱性和顯性知識應用于工作實踐從而創(chuàng)造價值，與共享環(huán)節(jié)一起改善知識擴散度；

創(chuàng)新：獲取外部新知識或提升內(nèi)部知識層次，改善知識掌握度，使該部分知識能在應用中產(chǎn)生直接的價值。

"保障手段"面

很多企業(yè)并沒有提知識管理這個詞，但也在企業(yè)內(nèi)部開展了一系列的活動，比如：導師制、高層經(jīng)驗傳播會、案例總結、專題研究小組、合理化建議等，這些行動都可以歸結到"知識運轉"的各個環(huán)節(jié)。但企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，開展活動的初衷很好，但效果不佳，就如導師制，很多企業(yè)都覺得是個好方法，但在企業(yè)中真正推行時卻會走樣，導師和學生的溝通會變成了吃飯會、抱怨會，對企業(yè)反而有負面的效果。

根據(jù)我們對國內(nèi)眾多企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不是缺少知識管理活動的一顆顆珍珠，缺少的是將珍珠穿成項鏈的那根線。如何編織起這條線呢？還在于從文化、管理和技術三個方面將"知識運轉"各環(huán)節(jié)的活動真正落地生根：

文化：文化并不是形而上的東西，它是企業(yè)的空氣，空氣質量的高低直接影響著企業(yè)員工的身心健康。對知識管理來說，就需要企業(yè)需要從精神層、制度層和行為層塑造有利形成"信任和分享"的知識文化，既要有知識文化上的明確追求和愿景，也要有促成文化有效轉變的配套手段。

管理：知識管理對于企業(yè)而言絕不是僅僅上一套IT系統(tǒng)，也絕不是一個項目的問題，而是要使知識管理內(nèi)化為企業(yè)長期的管理行為。因此，如何從組織上提供保障，如何給員工傳遞知識管理的行為規(guī)范，如何建立配套的考核和激勵制度，同樣非常重要。有句話說，你想得到什么，你就需要考核什么，和知識管理相配套的考核機制是企業(yè)推進知識管理非常重要的杠桿性手段。目前，也有很多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)采取了平衡記分卡BSC來進行績效管理，事實上BSC的"學習成長"維度，很大程度上就反映了知識管理方面的行為指標，從對該指標關注程度的高低也可以看出一個企業(yè)對知識管理的認識和重視程度。

IT：國內(nèi)很多企業(yè)引入知識管理是從IT角度入手的，比如建立協(xié)同辦公平臺、文檔管理系統(tǒng)等。客觀地說，IT對知識管理在國內(nèi)企業(yè)的推行是起了積極作用的，IT作為一個高效率的平臺，使知識管理的很多行為能夠被固化、被催化、乃至被優(yōu)化。但在這方面需要避免一個傾向--為IT而IT。因為，IT畢竟只是一個框架和形式，成功的知識管理需要實現(xiàn)形式和內(nèi)容的統(tǒng)一，知識本身是否有效梳理、知識提升活動是否有效設計、管理配套是否真正跟上，往往起著比IT更重要的作用。

知識管理咨詢的核心方法--六大方法論

有了知識之輪模型，如何圍繞該模型構建實用的方法論體系，來幫助企業(yè)切實有效的掌控知識管理進程，就成為了需要回答的關鍵問題。

根據(jù)我們在國內(nèi)不同類型知識管理項目中的經(jīng)驗積累，發(fā)現(xiàn)有六個方法論對于指導企業(yè)的知識管理建設非常重要，它們分別對應于知識之輪的不同側面.根據(jù)六大核心方法論，知識管理咨詢體系的全過程通常就包括六大階段，即KM現(xiàn)狀評估階段、知識梳理階段、知識規(guī)劃階段、知識管理規(guī)劃階段、KM系統(tǒng)需求分析階段、KM系統(tǒng)應用實施階段。但對于每個具體的企業(yè)來說，一般并不會在一個KM項目中把上述六個階段的所有工作都做完，即使在同一階段，如知識梳理或知識規(guī)劃階段，不同企業(yè)所采取的方法也會所區(qū)別。因此，這就涉及到了知識管理咨詢在企業(yè)中的不同服務模式的問題。

從目前國內(nèi)企業(yè)知識管理的實施情況來看，主要有以下幾種模式：

（1）戰(zhàn)略導向：企業(yè)高層重視，自上而下的推動，他們對知識管理的關注點更多是強調(diào)知識/能力和企業(yè)戰(zhàn)略的承接。這種情況下，戰(zhàn)略級知識梳理、戰(zhàn)略級知識規(guī)劃以及站在全局角度的知識管理規(guī)劃的工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容組合就形成了戰(zhàn)略級知識管理咨詢服務。（2）流程導向：業(yè)務部門重視或主導，或有業(yè)務推動能力的CIO主導，他們在知識管理方面強調(diào)通過知識梳理優(yōu)化流程，使知識的沉淀、分享和流程執(zhí)行過程緊密結合起來。這種情況下，流程級知識梳理、流程級知識規(guī)劃以及基于流程級知識梳理和規(guī)劃的KM系統(tǒng)功能需求分析工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了流程級知識管理咨詢服務。

（3）崗位導向：業(yè)務部門重視或主導，或企業(yè)HR部門主導，他們在知識管理方面強調(diào)對核心崗位能力/知識模型的梳理，以及在此基礎上的核心崗位知識沉淀和能力發(fā)展體系。這種情況下，崗位級知識梳理、崗位級知識規(guī)劃以及基于崗位級知識梳理和規(guī)劃的KM系統(tǒng)功能需求分析工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了崗位級知識管理咨詢服務。

（4）系統(tǒng)規(guī)劃導向：IT部門重視或主導，從知識管理的IT系統(tǒng)規(guī)劃、設計角度切入，他們在知識管理方面強調(diào)知識管理的系統(tǒng)功能規(guī)劃以及功能詳細需求分析，以達到在內(nèi)部滿足業(yè)務部門需求、外部考察選擇KM軟件系統(tǒng)供應商的需求。這種情況下，知識管理系統(tǒng)的功能規(guī)劃和功能需求分析工作內(nèi)容比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了知識管理系統(tǒng)規(guī)劃和功能需求分析服務。

（5）系統(tǒng)實施導向：IT部門重視或主導，強調(diào)知識管理系統(tǒng)在企業(yè)的實施推動。這種情況下，對于KM軟件供應商來說，只提供單純的軟件平臺和系統(tǒng)安裝、配置服務已經(jīng)越來越難滿足客戶的需求，因為知識管理系統(tǒng)要在企業(yè)中得以有效推動，實施過程中員工轉變促成和配套系統(tǒng)的知識內(nèi)容調(diào)研和建設非常重要，是影響系統(tǒng)實施成敗的關鍵。此時，知識管理系統(tǒng)應用實施咨詢服務也成為了越來越多企業(yè)的選擇。

以上只是列出了知識管理咨詢服務的幾種主要方式，當然也還存在其它形式，比如除了企業(yè)戰(zhàn)略級的知識管理咨詢外，還可以選擇幾個關鍵流程或關鍵崗位，進行流程或崗位級的知識梳理和規(guī)劃。這些服務的組合模式，需要根據(jù)企業(yè)的具體需求而定，而不能一概而論。

有句話說的好，客戶有需求是營銷，客戶沒有需求是推銷。而對于知識管理咨詢服務來說，其必然要選擇營銷。(SYSVS)