實施SOA的成本分攤

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面向服務架構(gòu)（Service-Oriented Arthitecture，SOA）提供了一種方法，可以把企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和必要項目與IT項目結(jié)合起來。因而，SOA治理不但涉及技術，同樣涉及組織問題以及人員如何協(xié)同工作來實現(xiàn)業(yè)務目標。

IT治理涉及獲得進行變更的批準，涉及權力，涉及誰擁有這種決策權，涉及在業(yè)務迅速變化的形勢下這類決策需要多長時間。SOA通過減少決策的發(fā)生，從而大大減少了IT治理的需要。不過，為了獲得這種好處，貴企業(yè)必須首先采用SOA。

SOA的演進

采用SOA并不能讓你迅速獲得投資回報，反而需要戰(zhàn)略性投資，包括在結(jié)合IT和業(yè)務的治理和文化變化方面進的投入。不過據(jù)Gartner公司的分析，這不是SOA會不會取代如今架構(gòu)的問題，而是完成這種演進需要多長時間的問題。

想要采用SOA的許多公司面臨的一大絆腳石，那就是目前的IT成本分攤模式。許多公司把項目開發(fā)和支持的成本與批準項目的業(yè)務部門一一對應起來。在SOA中，服務常常在多個應用和業(yè)務部門之間共享，這就意味著你可以就參與SOA戰(zhàn)略的某個項目向以后使用服務的每個人收費。

一種比較好的方法是為SOA應用資產(chǎn)設計共享分攤結(jié)構(gòu)，甚至抵消可能高于采用非SOA方式的獨立開發(fā)所需成本的SOA開發(fā)成本。因為只有服務被多方使用后，才能夠得到重復使用的好處，所以要有激勵措施確保來發(fā)布及設計可重復使用的服務。同樣，也要有激勵措施來促進充分利用現(xiàn)有的企業(yè)服務。如果你正在實施外包項目，對于應當加以的積極管理，特別難以實現(xiàn)。

公司在與負責實施的合作伙伴打交道時，似乎更容易忽視治理和執(zhí)行方面的工作。舉例說，常常由IT部門外的個別業(yè)務部門決定把某些項目外包出來。即使在IT部門里面，針對批準廠商列表和采購的重點往往與內(nèi)部治理流程和決策機制相脫節(jié)。
IT治理和SOA采用

SOA面臨的挑戰(zhàn)之一就是實施不是一蹴而就的，而是要通過跨越空間和時間的多個不同項目才能實施完畢。SOA項目的這種空間和時間分布使得治理對SOA的成功而言更加至關重要。SOA治理和可執(zhí)行的策略是確?？绲赜蚝涂鐣r域，這也符合SOA的兩大關鍵。

空間分布、數(shù)量激增的服務（需要由企業(yè)內(nèi)外的不同部門來維護）以及時間分布（隨著支持的業(yè)務流程不斷變化，服務本身或者服務組合隨之不斷變化），這一切使得治理特別具有挑戰(zhàn)性。從很大程度上來說，只有服務符合服務級別協(xié)議（Service Level Agrement，SLA）在安全、可靠性、性能和成本等方面規(guī)定的要求，跨組織邊界分布的這些服務才能夠正常、有效地使用。只有設立合規(guī)辦公室，對整個企業(yè)進行監(jiān)管，并且由業(yè)務分析人員和軟件開發(fā)人員等代表組成，才能最有效地進行識別、指定、創(chuàng)建，然后部署企業(yè)級服務，從而實現(xiàn)SOA治理。

人們很容易糾纏于實施SOA方案的技術細節(jié)。幸好，SOA治理使得業(yè)務和技術之間合作的重要性重新受到關注。到最后，重要的不是技術，而是客戶是否采用。如果最終用戶認為自己能因而創(chuàng)造經(jīng)濟效益，才會采用及使用基于SOA的應用。

傳統(tǒng)和聯(lián)合的治理方案

過去有兩種IT治理方案：集中式和分散式。

至于前者，IT部門對開發(fā)預算及技術標準的采用保留控制權。業(yè)務和IT部門之間的這種關系有時很緊張。業(yè)務部門需要迅速實施新戰(zhàn)略的敏捷性，于是把需求交給IT部門；不但實施所需的功能似乎需要很長時間，許多信息也常常會在需求文檔到可執(zhí)行系統(tǒng)之間的轉(zhuǎn)變過程中丟失。至于后者，預算和技術事務方面的一定權力交給經(jīng)營單位，甚至交給這些單位下面的單個部門。由于相對缺乏集中監(jiān)管，這批獨立用戶最終開發(fā)出來的系統(tǒng)從長遠來看協(xié)同工作的效果很可能不是特別好。

由于只有這兩種IT治理方案，IT部門只好面臨這種取舍：要么現(xiàn)在犧牲響應時間，讓權力集中在中央的IT部門，要么之后面臨失去控制的分散環(huán)境帶來的后果。

不過，SOA有望采取中間路線。這是一種基于標準和服務的方案：注冊中心（repository）和平臺作為系統(tǒng)核心，而服務使用方進行的建模和應用開發(fā)為業(yè)務分析人員及其他分布的戰(zhàn)術用戶給予了很大的自由度。戰(zhàn)術使用和戰(zhàn)略監(jiān)管的這種分離也為在特定情況下實行治理帶來了機會。在這種聯(lián)合架構(gòu)中，SOA把IT方面與業(yè)務方面分離開來，為各自提供了一直尋求的東西。企業(yè)首次能夠獲得統(tǒng)一IT架構(gòu)帶來的優(yōu)點，同時又能在IT方面獲得新的靈活性，足以滿足業(yè)務要求。

SOA的一條根本原則就是業(yè)務邏輯與應用邏輯相分離。業(yè)務分析人員得到了這種能力：定義、變更及修改SOA服務支持的業(yè)務流程。IT部門的責任同樣明確：它必須管理從應用邏輯直到物理基礎設施的整個部分。IT要負責SOA的底層平臺，即注冊中心。

這并不是說IT和業(yè)務以后根本不再協(xié)商；而是通過為業(yè)務部門提供使用關鍵業(yè)務流程、利用現(xiàn)有企業(yè)服務組建應用的敏捷性，從而減弱對接口的需要，并且減少相關問題。

業(yè)務部門獲得了這種能力：進行戰(zhàn)略性變化，又不危及應用生態(tài)系統(tǒng)，無須通過IT部門對整體式應用（monolithic application）進行重大改動，再次讓每方各取所需。

當然，這種聯(lián)合架構(gòu)自身也帶來組織難題。除了由傳統(tǒng)的治理委員會監(jiān)管服務和平臺的完整性外，公司和CIO如今必須處理這個問題：到底把多大權力交給業(yè)務分析人員及其上司，還要考慮治理領域的范圍和界限；每個領域里面誰有權施加影響、提供咨詢，以及最后作出治理方面的最終決策。

仍必須進行取舍，不過這回是在靈活性和組織復雜性之間進行取舍。
成本分攤

分布式經(jīng)營單位和部門在IT服務使用方面必須具有成本效益。與此同時，IT服務要物有所值--把兩者結(jié)合起來是個挑戰(zhàn)。這時候，成本分攤（chargeback）可以派上用場。

IT服務的成本分攤用來通過收回成本來修改使用IT服務的行為。它向用戶表明了他們所用IT服務的成本。不過，這也會導致圍繞成本分攤?cè)绾斡嬎愕臓幷?、部門之間的緊張局勢，還會衍變成圍繞從別處購買IT服務成本更低的爭論。

成本分攤只是企業(yè)用來在IT服務使用方面獲得所需行為的工具之一。要讓成本分攤發(fā)揮成效，就要從IT治理環(huán)境來看待它。

若想實施成本分攤體系，就需要分成三個步驟：第一步是確認IT服務成本；第二步是成本分攤；第三步是成本收回。服務成本的確認非常復雜，本文不加討論。

分攤標準

成本分攤主題很復雜，搞好這項工作的過程通常是個反復的過程。成本分攤決策的標準包括但不僅限于：

原因和結(jié)果――按提供的服務來分攤相應成本。
得到的效益――按得到的效益來分攤相應成本。
承擔能力――按成本目標的承擔能力來分攤成本。

另外，如何分攤成本還取決于以下這些因素：

你是否想對服務使用進行懲罰（收費）或者獎勵（付費）？
你的系統(tǒng)是不是在滿負荷運作？
你的系統(tǒng)采用什么樣的架構(gòu)？
貴公司SOA的投資規(guī)模（很小、中等、很大、超大）是多少？

成本分攤是CIO和財務首席官（CFO）需要共同來制訂策略的另一個方面。
行為問題

分攤策略本質(zhì)上是個行為問題。如果有了分攤策略、管理及收取的成本數(shù)額，經(jīng)理們的行為會幫助公司實現(xiàn)利潤最大化（成本最小化）嗎？經(jīng)理們會覺得成本分攤體系公平、合理嗎？

因為這個基本問題是行為方面的，所以沒有放之四海皆準的解決方案。每家公司要制訂出適合本公司經(jīng)理們的解決方案。不過，有一些指導原則有助于解決這個困難方面。

如果根據(jù)實際使用量分攤固定成本，一個部門使用量方面的變化會影響分攤給另一個部門的固定成本。當實際使用量是分攤基礎時，那么使用部門直到預算年度結(jié)束才會知道分攤給自己的成本。另一方面，當預算使用量是分攤基礎時，那么使用部門事先就能知道分攤給自己的成本。這樣有助于使用部門進行短期和長期規(guī)劃。

利用預算使用量來分攤固定成本的主要理由與長遠規(guī)劃有關。公司使用長期規(guī)劃遠景（planning horizon）來作出已承擔成本（如服務部門的固定成本）方面的決策。利用預算使用量來分攤這種固定成本與這種長期遠景相一致。

如果固定成本基于長期承諾或者規(guī)劃來分攤，有些經(jīng)理忍不住會低估規(guī)劃使用量。這樣一來，他們就會承擔總成本中比例較小的部分。高層管理人員可以通過對實際使用量和規(guī)劃使用量進行系統(tǒng)比較，遏制這種傾向。

有些公司可能會有明確的回報，具體表現(xiàn)為對準確預測的經(jīng)理進行加薪和提撥。另外，有些成本分攤方法包含了對預算使用量預測不正確的懲罰機制。舉例說，如果某部門超出了預算使用量，可能要支付比較高的可變費率。

最后，要成功采用SOA，基層員工的行為也要考慮在內(nèi)。對IT治理流程進行數(shù)字化處理時，使用方便和直觀的界面必不可少。不過，軟件也要有"強制實施的有效手段"。比如說，要是任務沒有在分配的時間內(nèi)完成，擁有自動上報問題及通知上司等功能的執(zhí)行機制就開始發(fā)揮功效。這種"軟硬兼施"的方法可以促使員工們帶來可取的行為。
成本收回和SLA

IT部門是向整個公司的客戶（即市場）推銷產(chǎn)品和服務的部門。在這種環(huán)境下，成本分攤只是針對產(chǎn)品和服務的價格而已。成本收回（如上所述，成本分攤方法的第三步）實際上在預算之間移動資金。這必然會引起關注利潤的各經(jīng)營單位經(jīng)理們的注意。

為了改用成本收回，你需要在合規(guī)辦公室下面設立成本分攤委員會，要有各經(jīng)營單位的代表，并由CFO擔任負責人。這個委員會負責設立及運作成本分攤機制。CIO也要參與這個委員會，不過僅僅扮演顧問的角色。

服務級別協(xié)議（SLA）和績效協(xié)議是有效管理IT服務和良好客戶關系的關鍵。好的SLA能夠權衡客戶需求和IT部門的功能、權衡客戶預期目標和IT部門的投入。

協(xié)作

CIO和CFO之間的有效協(xié)作是決定基于SOA的應用項目成敗與否的一個重要因素。CFO需要為分攤開發(fā)、運作及維護SOA應用所有的成本制訂策略，以便給整個公司帶來最大效益。

同時，CIO、首席技術官（CTO）必須創(chuàng)建及管理一個生態(tài)系統(tǒng)，其中SOA的短期和長期成本都實現(xiàn)最小化。這項任務的一個重要部分就是精心挑選使用SOA開發(fā)哪些應用，然后選擇完成這項任務的架構(gòu)。這時候，項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）可以派上用場。

雖然采用SOA給IT帶來的效益本身就常常能收回項目成本，但需要公之于眾的更重要的度量標準是給業(yè)務帶來的效益。你必須與業(yè)務部門一起重視基于SOA的項目，正如你總是重視IT資產(chǎn)組合管理那樣。

特別重要的是，任何新的IT治理必須能夠適應公司文化，以緩解從舊系統(tǒng)遷出去的工作。幾乎每個公司自然都會出現(xiàn)反對變化的現(xiàn)象，而許多員工會找借口避免使用讓他們覺得不舒服的技術。 (it168)