咨詢項目如何過實施關(guān)？

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如果咨詢不是忽悠，那么咨詢的成果應(yīng)該在企業(yè)實施。真刀真槍地要在企業(yè)落實，這是咨詢面臨的最大挑戰(zhàn)，真的假的都會水落石出。我個人認為咨詢項目比較漂亮的咨詢結(jié)尾是把各種實施的障礙排除，老板只需下發(fā)文件啟動實施即可，有點象工程項目的交鑰匙工程。

咨詢成果實施難在何處？簡單歸納一下，有以下幾點：

1．咨詢成果實施也是一個變革，會涉及權(quán)利、控制、工作習(xí)慣、工作量的改變；而實施初期工作量會比較大；

2．咨詢成果價值的獲得者與具體實施者不統(tǒng)一：通常情況是老板得益，中底層人員付出工作量，而這種工作量很可能是加強了對自己的控制，所以會面臨抵制；

3．咨詢成果本身很難100％合乎現(xiàn)實情況，一般的方案在實施中總是要調(diào)整，如果實施意志不堅決，則可能實施失敗；（個人認為：方案設(shè)計工作計劃制定等相對于一項管理制度工具變?yōu)閷崿F(xiàn)僅僅占不超過50％的工作量和難度）

4．成果的宣傳推廣，告訴實施人員具體如何操作，都是很難的事情；涉及人越多，實施越難。

5．個人觀點：高層強力推行是解決實施問題的必要條件，不是充分條件，是外因而不是內(nèi)因。很多咨詢成果并不是高層重視就能夠落實下去，項目中常常出現(xiàn)高層非常重視，結(jié)果顧問對成果可實施性掉以輕心的事情。

如何做到成果容易實施呢？我總結(jié)有以下幾點：

1．要確保咨詢成果（包括咨詢項目過程）能夠給實施人員帶來價值。注意這這里是實施人員，而不只是說給企業(yè)帶來價值。很多成果實施，往往基層勞動，高層受益；尤其有一些成果實施既增加了基層勞動，同時又加強對基層控制的方案是很難實施的。這種成果實施會受到基層暗中抵觸，表面上配合，實際上抵制；最后讓高層失去推廣興趣。在咨詢過程中，要注意成果對做實際工作的人也有價值，這就需要顧問去發(fā)掘了，看看顧問可以通過咨詢項目給中底層帶來什么價值。

a) 中底層員工都有學(xué)習(xí)的欲望，那就通過項目轉(zhuǎn)交資料，讓員工學(xué)習(xí)，項目成果的實施不過是員工學(xué)習(xí)的實踐，他們自己把所學(xué)用于實踐，愿意去實踐（員工的工作大部分都是重復(fù)，成果的實施是給他們一個新鮮事，一部分員工會愿意去實施的）；

b) 找到成果對于員工的價值：報告不僅僅對高層有用，員工至少也可以從報表中發(fā)現(xiàn)一些內(nèi)容有利于自身工作；這需要在設(shè)計方案時候發(fā)掘；一定要多發(fā)掘這類價值；

c) 講清楚成果對于企業(yè)的價值：員工身在企業(yè)，總是應(yīng)該為企業(yè)著想的。一個真正對企業(yè)有價值的東西，員工明白了價值，明白了工作對于企業(yè)的意義，能夠部分減少抵觸心里；很多實施成果的價值沒有對員工講明白。

d) 抓住一兩個核心骨干員工，比如未來提拔對象，這類員工工作能力強，對于成果實施感覺工作量不大，加強對基層控制他們一般也支持，這是為他們未來的管理工作有幫助。

e) 員工總是希望在老板面前有好的表現(xiàn)，實施成果正是給員工一個表現(xiàn)機會；

2．不要僅僅和高層保持關(guān)系，還要和中底層人員保持融洽的朋友、合作關(guān)系。一般容易犯的錯誤是：咨詢項目由客戶高層主導(dǎo)，高層推動，顧問作為高層的代言人來做項目，總感覺高人一等，和中底層缺乏良性互動；這是咨詢大忌。

3．把中底層員工真正納入方案設(shè)計過程中，在方案中體現(xiàn)中底層員工的貢獻，在項目匯報時候不斷突出中底層員工的知識點。一是員工露臉，受到重視；二是員工自己付出了精力所形成的成果，不會輕易放棄，自己有動力去實施；三是：中底層骨干員工參與設(shè)計方案，會使得方案可行性增加；

4．讓員工自己確定實施先后順序，實施計劃。方案的實施不是一蹴而就的，總有一部分可以先實施起來。讓中底層員工自己確定哪些可以實施，哪些可以暫緩實施，并整理出來形成實施計劃。相當于員工在老板前面立責任裝，堵住了未來員工抵制實施的借口。如果企業(yè)有說到就要做到的文化，那這是一個很好的方法。(sysvs)