導致SOA失敗的十大原因以及完善建議

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最近有許多文章都討論了為什么許多面向服務架構(gòu)(SOA)行動都以失敗告終。7月初，Burton集團副總裁兼研究總監(jiān)Anne Thomas Manes 在其公司的動員大會上表示：“大多數(shù)SOA案例的失敗都是人員和文化問題的結(jié)果而非技術(shù)問題”。對于她的觀點我表示非常的贊同。

我們現(xiàn)在知道SOA行動的失敗應該歸咎于誰了―――人員，愚蠢的人員!但為什么他們會造成SOA失敗呢?讓我來解釋一下。

1 他們未能解釋SOA商業(yè)價值

IT人士最常犯的錯誤之一就是單純從技術(shù)角度處理SOA。他們在架構(gòu)、治理和廠商評估上花費大把的時間，這是好的，但是他們卻忘記了SOA必須解決實際的業(yè)務問題。因此，他們會發(fā)現(xiàn)當他們花費了許多時間和資金去建立架構(gòu)之后，業(yè)務方面的人員沒有人能理解其中的好處，對這項技術(shù)也并不感興趣。

建議：從實際的業(yè)務問題著手。這就是為什么BPM(業(yè)務流程管理)對于SOA來說是殺手級應用軟件的原因。通過改善業(yè)務流程并將其自動化，BPM能夠解決許多業(yè)務問題。它提供了操作性能的可視性，在沒有IT介入的情況下允許流程改變以提高敏捷度，消除廢物以降低成本等等。首先，我們應該展示SOA將如何解決現(xiàn)實業(yè)務問題，而后再解決技術(shù)問題。

2 他們低估了組織變革的影響

對于任何轉(zhuǎn)型行動來說，“抗拒改變”都是一個項目殺手。SOA為組織帶來的是巨大的變革，尤其是如果組織并不具有良好的企業(yè)架構(gòu)的時候?？咕芨淖兊囊淮笤蚴菍τ谖粗目謶?。人們需要了解有甚么正等待著他們，以及為什么變革將有益于公司與他們個人。我們面臨的挑戰(zhàn)是處于不同層次的人們受到不同方式的影響。每一個業(yè)務層次都有需要逐個解決的問題。

建議：建立一個組織變革管理(OCM)計劃。我將進一步外部聘用一個OCM專家來幫助SOA行動的領導團隊來應對變革。我認為John Kotter的八步走方法論是很好的選擇。

3 他們未能保證強有力的執(zhí)行支持

沒有強有力的執(zhí)行支持，SOA行動完成其目標的可能性很小。SOA跨越多個部門與多個系統(tǒng)，也是一項重大的事業(yè)。你需要一個強大的執(zhí)行力與影響力來推動該行動向前邁進并打破沿途的障礙。但是單單影響力是不夠的。你還需要有足夠的時間去關(guān)注SOA行動并將它的緊急程度放在很高的水平。

建議：如果你的SOA與關(guān)鍵業(yè)務結(jié)合在一起，那么 提供執(zhí)行支持的人應該是一個高層業(yè)務人士，他將充分地受益于這個行動。讓業(yè)務擁有并推動項目列別以促進SOA路線圖的實施。在技術(shù)公司中，執(zhí)行支持很可能由首席執(zhí)行官、首席信息官、首席技術(shù)官或是首席架構(gòu)師擔任。不管你選擇誰，這個支持者必須能夠克服所有的障礙，具有成功的領導能力。

4 他們試圖廉價的從事SOA

SOA并不是你所購買的商品，而是你所從事的事業(yè)。一些公司試圖以低廉的預算來接觸SOA。除了所有的中間件產(chǎn)品所需的所有資源之外，SOA還有在治理、培訓、咨詢、基礎架構(gòu)以及安全方面巨大的投資。

由于其分布與松耦合本質(zhì)，在生產(chǎn)環(huán)境下管理SOA是很有挑戰(zhàn)性的。不要在管理工具的生命周期方面吝于花費，否則問題將像大海撈針一樣困難。一些公司試圖在沒有任何外部協(xié)助的情況下從事SOA以節(jié)省在昂貴的咨詢方面的費用。除非你擁有經(jīng)驗老到的SOA人員，這樣做將可能帶來災難。

建議：在建立SOA路線圖的同時制定項目列表以及SOA將為公司帶來的長遠利益的遠景。為整個SOA行動建立財務認證，為公司展示投資回報率、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等最重要的財務指標。如果你呈現(xiàn)一個足夠好的業(yè)務案例，你就將得到足夠的資金來啟動該行動。同時，幾個大的開源產(chǎn)品也能夠被用來大大的降低SOA實施的整體成本。

5 他們?nèi)狈?zhí)行SOA所需技能

有一些執(zhí)行SOA所需的專門角色和技能也許在組織中并不存在。你需要SOA架構(gòu)師、業(yè)務流程建模、工具包管理員、數(shù)據(jù)架構(gòu)師以及許多其他技能。這些職位都并不便宜，但如果在沒有任何SOA經(jīng)驗的情況下從事SOA則會成為主要錯誤。SOA會影響所有的IT部門，包括：測試、基礎架構(gòu)和安全。這比起派出幾個開發(fā)員去參加一些培訓要復雜得多。而且，你還不能忽略業(yè)務方面。業(yè)務需要流程優(yōu)化培訓，甚至是BPM工具的培訓。

建議：建立全面的培訓和資源計劃，并將之作為首要需求納入SOA業(yè)務案例資金預算。盡量減少你要求更多資金的次數(shù)，在起步時盡量多的爭取資金。否則，管理層可能會將SOA行動看作是無休止的資金投入。

6 他們項目管理失敗

最終問題將歸結(jié)到公司的項目管理能力上來.項目管理必須要管理范疇、減輕風險、保證每一個人跟上進度并為處于各個層次的人們提供恰當溝通。需求的收集是至關(guān)重要的，同時還必須要避免分析癱瘓。如果你的組織執(zhí)行普通項目都很困難的話，那么SOA成功面臨的挑戰(zhàn)將是成倍的。

建議：把您的最佳項目管理資源放在這個項目上。不然的話就到組織外部請一兩個權(quán)威來領導此次行動。不管你選擇誰，他們都應該在開展大型、變革性行動方面具有豐富的經(jīng)驗。更有挑戰(zhàn)性的是這個人還需要有足夠的技術(shù)背景來從理念層面理解SOA。

7 他們將SOA看作是一個項目而非架構(gòu)

很多公司都天真的認為實施SOA僅僅是一個項目而已。SOA是一個軟件架構(gòu)，而只有公司堅持以服務為導向的核心原則，確保其交付與架構(gòu)遠景和路線圖一致，SOA才能帶來所需要的利益。SOA要求專業(yè)化。一個商業(yè)服務可以通過SOA架構(gòu)師、開發(fā)人員、數(shù)據(jù)架構(gòu)師、網(wǎng)絡架構(gòu)師以及一個安全專家的努力建立起來。一人全能的時代已經(jīng)一去不復返了，在各個層次都有專業(yè)分工：有用戶界面設計師、業(yè)務流程建模、數(shù)據(jù)服務專家、業(yè)務規(guī)則專員、企業(yè)服務總線(ESB)專家等等。所有的這些專家可能同時致力于同一個服務，這也需要高水平的協(xié)作。

建議：標準的IT團隊結(jié)構(gòu)對于SOA來說是沒有效果的。要擺脫傳統(tǒng)思維的束縛，我更為偏好矩陣式組織和作戰(zhàn)式環(huán)境。拆掉隔間，建立一個開放的空間以供這些專家近距離的一起工作。這同樣也幫助了商務團隊和測試員。在四處掛上白板， 盡可能消除會議安排，選擇更具協(xié)作性的方法來代替會議。

8 他們低估SOA的復雜性

你并不了解你未知的一些東西。從概念上說，SOA僅僅是IT 隨著時間的下一個演變結(jié)果罷了。這并不難理解，但卻很難正確的實施。SOA和BPM的好處在于為終端用戶帶來的簡化，這是通過集成各種后端系統(tǒng)形成了對于用戶來說綜合性的應用軟件做到的。SOA的缺點是大大增加了建立和管理軟件的復雜性。建立SOA是一個軟件工程的練習，而不是拖放開發(fā)，許多開發(fā)人員都會在這樣的過度中受到煎熬。SOA要求對標準的一致堅持和最佳實踐(治理)并需要理解這些復雜概念的人才來實施。

要實施SOA需要做的事情太多,安全往往是事后才考慮到的. 因此事先收集安全需求是很關(guān)鍵的,這樣能從已開始就以潛在的架構(gòu)支持安全.否則, 如果安全問題事后再解決就很可能需要做出架構(gòu)上大的調(diào)整。

建議：不管你如何保守，都要做好遇到各種技術(shù)障礙的準備。你將遇到許多集成問題，有的是由于編碼引起的，而有的則是工具本身導致的，因此要及時的建立起來。廠商的產(chǎn)品都遠遠不夠成熟，這將帶來問題。要定下實際的期望值，但不要過于急躁去實現(xiàn)。從小處著手，實現(xiàn)價值。起始階段就要建立安全系統(tǒng)，不要事后考慮。

9 他們未能實施和堅持SOA治理

治理對于許多人來說都不是個好詞，因為任何事情只要跟“政府”沾邊也就不可能是好的。錯!!如果我們將之稱為SOA管理，也許人們就不會有諸多微詞了。

不管怎樣，要實現(xiàn)SOA的好處(再利用、靈活、靈敏)，團隊就必須要堅持遵照公司采用的架構(gòu)指導。這就是所謂的設計時間治理。缺少了設計時間治理，你將有可能僅僅得到一堆Web服務而已。這樣一來你就相當于將投資回報率甩出了窗外，因為你將一切從零開始建立每一個服務。SOA如果恰當實施，它將隨著時間變得更具有成本效益。最終，發(fā)展SOA的努力將從建立服務轉(zhuǎn)向消費服務。ZapThink LLC的一位分析師Jason Bloomberg將此稱為轉(zhuǎn)折點，這是SOA從靈敏和敏捷度上獲益的開始。

其次是運行時間治理。這是你主動管理你的SOA生產(chǎn)環(huán)境的環(huán)節(jié)。運行時間治理可以讓你看到是什么樣的服務在被使用，執(zhí)行政策和服務水平協(xié)議，排查問題，分析性能和管理所有資產(chǎn)。別認為你一旦部署了這些你就做到了，管理一個分布式環(huán)境并不是一個能夠輕松完成的任務。

建議：將治理看作是你的SOA實施過程中全程全資的一個行動，應該具備一個專職團隊(通常存在于企業(yè)架構(gòu)之內(nèi))與其自己的路線圖和長期遠景。不要嘗試在一夕之間完成治理。這是一個旅程，需要幾年的時間來達到高水平的成熟度。隨著治理的成熟，你的SOA也隨之成熟起來。投資一個注冊表、存儲和服務管理工具，你還需要新的測試工具來測試治理情況。

10 他們讓廠商來推動架構(gòu)

ZapThink的Ron Schmelzer創(chuàng)造了這樣一個表述“廠商驅(qū)動架構(gòu)”(VDA)，暗示我們過多廠商的介入將會是一個災難。廠商的目的是向你出售盡可能多的商品，而你的目的則是成功的實施SOA，以最小的成本為你的公司帶來最大的利益。看到利益沖突了嗎?

除此以外，廠商承諾如果你購買他們所有的工具你將得到完美無暇的集成。事實是，他們已經(jīng)從許多其他公司購買了太多的產(chǎn)品，這你從各家廠商購買工具的效果是一樣的。

建議：在與廠商接觸之前了解自己的需求，對廠商進行透徹的評估。在將選擇范圍縮小至幾個廠商時，請他們到現(xiàn)場就你的需求向你表述他們的理念，親自看著他們實施。這樣廠商就沒有辦法用漂亮的PPT文檔來偽裝，這可以防止巨大的錯誤。私下進行調(diào)查研究，閱讀一些實踐者的網(wǎng)絡日志，向使用這些工具的咨詢公司咨詢，向?qū)嵤㏒OA的其他公司討教，也要向廠商的推薦人核實。切勿走任何捷徑，你要為自己所做的決定負責。（IT專家網(wǎng)）