知識管理的“地圖”

身處異鄉(xiāng)的人，在陌生的環(huán)境中如果沒有地圖，簡直寸步難行。變革對企業(yè)而言，恰如“異鄉(xiāng)”之痛——前面會有什么困難？還要走多遠(yuǎn)？能最終到達(dá)目的地嗎？最糟糕的莫過于迷失在變革的迷宮中。此時，方法論“地圖”成為獲救的法寶——人們常常并不是畏懼改變，而是害怕未知。

知識管理項目牽涉到組織中的人、過程以及技術(shù)等方方面面的變革，諸如如何激勵共享知識的文化？如何理順知識生產(chǎn)的過程？如何配置合適的技術(shù)系統(tǒng)？為了保證知識管理項目的順利實施，在實施項目之前，首先還得畫幅“地圖”——建立知識管理實施方法論，既幫助企業(yè)從大處著眼規(guī)劃未來，又腳踏實地地從小處入手協(xié)助員工進(jìn)行知識管理工作。

為了畫好這幅“地圖”，需要做好以下工作：首先，要認(rèn)識到知識管理項目的變革本質(zhì)；其次，要描繪出這幅“地圖”的總體框架，更關(guān)鍵的是要標(biāo)出“地圖”上的要點，多個要點相連就構(gòu)成了這幅“地圖”的核心路徑。

變革過程

在實際應(yīng)用中，知識管理項目常常是多種類型的交叉和整合。從決策意義上來看，知識管理項目也注定要整合不同類型、不同層次的知識（圖1）。企業(yè)IT建設(shè)所形成的數(shù)據(jù)和信息的汪洋大海，增大了企業(yè)決策的復(fù)雜度。這樣，相應(yīng)地要求企業(yè)增強(qiáng)不同層次的決策能力——從個人的知識能力到組織的協(xié)作能力，以及整體的前瞻性、戰(zhàn)略決策能力等等。這些能力都離不開對知識的整合和管理。具體來說，個人知識創(chuàng)新能力通常需要進(jìn)行個人知識管理才能得以提高，而組織知識管理則可以提高組織的知識協(xié)作能力，企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力也離不開對組織外知識的管理，如需要集成客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等的外部知識。

圖1不同類型知識管理的整合

知識管理項目不只是一個技術(shù)項目，它在本質(zhì)上是企業(yè)的變革過程。彼得·圣吉認(rèn)為，為了保持變革的持續(xù)進(jìn)行，至少有三種通過相互依存關(guān)系而存在的變革強(qiáng)化方法，即強(qiáng)化個人成果、建立有責(zé)任感的員工網(wǎng)絡(luò)以及改善企業(yè)業(yè)績（圖2）。對變革創(chuàng)新的投入產(chǎn)生出了新的學(xué)習(xí)能力和個人成就（R1）；通過非正式的關(guān)系網(wǎng)，使參與和了解的人越來越多（R2）；最后學(xué)習(xí)能力產(chǎn)生出新的企業(yè)方式、企業(yè)成果并增加了信譽(yù)（R3）。所有這些都使人們越來越愿意投身于變革活動，于是投入的程度就不斷加深。

圖2深層次變革的成長過程（來源：彼得.圣吉）

同樣，為了保證知識管理項目的順利實施，也必須至少能夠在上述三個方面取得進(jìn)展，如通過知識交流和共享提高個人學(xué)習(xí)能力、通過試點成功而獲得示范效應(yīng)、通過取得直接的經(jīng)濟(jì)績效而增強(qiáng)信心。那么怎樣才能取得這些成果？如何知道取得了這些成果呢？所有這些并不只是安裝一套系統(tǒng)讓大家用就可以了，問題遠(yuǎn)沒有這般簡單。

“地圖”要點

項目實施方法論的關(guān)鍵，是要反映出在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、系統(tǒng)實施以及評估與改進(jìn)等方面系統(tǒng)性的指導(dǎo)意見，并能夠?qū)⒊墒斓捻椖抗芾?、變革管理貫穿始終。

目前，不同的公司在導(dǎo)入知識管理項目時通常會遵循不同的流程。一般而言，知識管理項目實施方法論包括三個層面，即戰(zhàn)略層面、實施層面以及保障層面（圖3）。

圖3知識管理項目實施方法論

就像一幅地圖總有要塞也有小城，既有骨干大道又有旁支小路一樣，知識管理項目實施方法論這幅“地圖”也有要點。認(rèn)清并掌握這些要點，我們就可以更有效地確保知識管理項目的順利實施。那么，在這幅“地圖”上，到底有哪些值得特別注意的要點呢？

對一個具體的知識管理實踐來說，通常要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，將知識管理戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密融合。那么為了實現(xiàn)這種融合，就需要知識管理戰(zhàn)略融合模型——這是“地圖”上的第一個要點。

在此基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)識，如進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查和分析、確定其成熟度、歸納相關(guān)需求等。為達(dá)到這個目的，我們需要有一個知識管理診斷模型，這是第二個要點。

有了整體的戰(zhàn)略融合模型，又有了診斷模型，這樣就可以有針對性地設(shè)計企業(yè)知識管理項目導(dǎo)入的策略。如確定什么樣的知識管理目標(biāo)？是一次性全面導(dǎo)入還是漸進(jìn)導(dǎo)入？是偏于對系統(tǒng)的管理還是偏于人的管理？這些都是第三個要點——知識管理策略模型所要考慮的問題。

在確定了知識管理策略的基礎(chǔ)上，還需要規(guī)范、明晰、階段化的知識管理實施路徑，這構(gòu)成了“地圖”的第四個要點——知識管理路徑模型。

為了保證知識管理路徑能夠暢通，還需要有一種機(jī)制去定性或定量地測量知識管理在實施路徑的各個階段所取得的成果，并對實施形成反饋和調(diào)節(jié)。這就是第五個要點——知識管理測度模型。

這樣，五個要點、五種模型構(gòu)成了知識管理實施方法論的關(guān)鍵路徑。在具體實踐中，需要將它們有機(jī)整合起來，具體來講，就是“以戰(zhàn)略融合為出發(fā)點，從認(rèn)知開始，沿知識管理實施路徑，用策略推進(jìn)，以測度反饋，最終實現(xiàn)從現(xiàn)狀（ASIS）到未來（TOBE）的轉(zhuǎn)變”。

知識管理不神秘

都說企業(yè)的競爭歸根結(jié)蒂就是人才的競爭。對老板而言，“骨干”離職后，可能意味著企業(yè)核心技術(shù)、重要客戶等等也隨風(fēng)而去。雖說“鐵打的營盤，流水的兵”，難道這能成為老板的安慰嗎？知識管理的實證在于把存在于腦海中混沌的“知識”、“經(jīng)驗”固化下來，并且有序地管理起來，達(dá)到共享和重用的境界。這樣的境界是否可望而不可及？金蝶國際軟件集團(tuán)上海開思軟件有限公司總經(jīng)理孫峰先生如是說：

·知識要管理，溝通跨鴻溝；

·知識要“直觀”，管理須“簡潔”；

·上馬有準(zhǔn)則，實施分步驟。

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發(fā)布：2007-07-11 12:09 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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