沃爾瑪需要變革

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    沃爾瑪在中國互聯(lián)網(wǎng)店方面行動遲緩，讓其他的零售商在電子、服裝及許多日用品上占據(jù)了先機和地盤

    世界第一與平庸表現(xiàn)

    世界零售業(yè)第一巨頭沃爾瑪，1996年時中國的第一家店于深圳開張后，本土零售業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)王府井百貨大樓的領(lǐng)導(dǎo)層前往考察，他們的觀后感是：王府井百貨跟沃爾瑪確實沒法比，定能競爭得過其他零售企業(yè)（注：無人提及1995年就進入中國的家樂福）。

    若干年過去了，且不說王府井百貨（具體業(yè)態(tài)與沃爾瑪?shù)炔淮笠粯樱?，沃爾瑪在中國市場的表現(xiàn)并不像當年傳說中的那么牛。從截至今天的贏利狀況和市場競爭力來看，如果以成敗論英雄（市場邏輯就是如此冰冷），跟家樂福、高鑫零售（1998年進入中國，擁有歐尚Auchan和大潤發(fā)RT-Mart兩個超市品牌）兩家法國背景的零售企業(yè)相比，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)則差強人意、相當平庸——進入中國后折騰了12年才開始盈利，而且其至2011年底的贏利率也遠不如家樂福、高鑫零售，甚至跟中國本土的聯(lián)華超市等相比也未見高明。

    引來圍觀的新動向

    即使表現(xiàn)平庸，但像沃爾瑪這樣的巨頭，總是不容被忽視。沃爾瑪最近引起圍觀的表現(xiàn)，是其人事變動和發(fā)展戰(zhàn)略的新聞。

    做任何事情，人的因素都是極其重要的，對于企業(yè)的經(jīng)營管理來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何，時常具有決定作用。商場如戰(zhàn)場，不得不根據(jù)形勢換帥換將。2012年2月，沃爾瑪換掉香港人陳耀昌（EdChan），高福瀾（GregForan）擔(dān)任沃爾瑪中國業(yè)務(wù)首席執(zhí)行長?，F(xiàn)年50歲的高福瀾是新西蘭人，曾是澳大利亞一家零售企業(yè)的超市業(yè)務(wù)負責(zé)人，沒有在中國的履歷，前不久才被任命為沃爾瑪國際業(yè)務(wù)高級副總裁。

    沃爾瑪亞洲業(yè)務(wù)首席執(zhí)行長貝思哲（ScottPrice）近日對媒體說，中國仍是全球經(jīng)濟增長最快的國家，中國是沃爾瑪最重要的增長型市場之一，相信沃爾瑪有能力從中國市場的增長中獲益，并有辦法克服在中國遇到的問題。但要在中國獲得期望的成功，沃爾瑪需要作出變革，必須付出更大的努力。沃爾瑪?shù)闹袊鴺I(yè)務(wù)，將在新管理層領(lǐng)導(dǎo)下推進擴張，在目前開設(shè)的379家門店的基礎(chǔ)上，增設(shè)更多的超市和更多的山姆會員店（Sam’sClub）；增加對網(wǎng)上業(yè)務(wù)的關(guān)注，推出在線銷售，并發(fā)揮實體店和網(wǎng)店的協(xié)同效應(yīng)，將讓購物者能很容易地在實體店簽收網(wǎng)購商品；努力控制成本，持續(xù)以較低的價格提供更多商品，而不是搞短期打折或季節(jié)性促銷等活動。

    經(jīng)驗或者教訓(xùn)

    從目前來看，沃爾瑪中國業(yè)務(wù)最重要的經(jīng)驗教訓(xùn)，可歸結(jié)為是否一切從實際出發(fā)或本土化的問題。

    沃爾瑪靠低成本商業(yè)模式在美國獲得了成功，但在中國能否成功則不一定。例如，沃爾瑪?shù)闹匾偁巸?yōu)勢衛(wèi)星信息系統(tǒng)，在中國則受到束縛。沃爾瑪先建配送中心后建店，店鋪密度和數(shù)量仍不夠大，物流成本有待下降。中國對跨國零售商的某些規(guī)定會增加運營成本，家樂福等采用了靈活的擦邊球辦法應(yīng)對，而沃爾瑪一直較守規(guī)矩（卻不幸于2011年在重慶受到嚴厲整肅），任命高福瀾也像在表明將更重視守法的西方經(jīng)商模式。

    在適應(yīng)中國消費者習(xí)慣上，沃爾瑪有待改進。例如，沃爾瑪?shù)牡赇佭x址多數(shù)不像家樂福等在城市比較中心的地區(qū)，即使開車去也不大方便，而中國人喜歡就近購物；中國人買東西有臨時起意性，沃爾瑪?shù)拇蟀b也不大適合。而家樂福、高鑫零售似乎了解中國消費者的需求，家樂福的“一次性購足、超低售價、貨品新鮮、自動選購、免費停車”，和高鑫零售的超市經(jīng)理可自行確定所售產(chǎn)品的種類和定價，可迅速對市場情況做出反應(yīng)。沃爾瑪定位為利潤率較高的中高檔超市，可實際在中國的利潤率卻低到約為銷售額的2-3%，一個原因是商品不像其競爭者的那樣符合消費者的口味，例如利潤率高達50%以上的華聯(lián)超市，其高品質(zhì)的進口商品占到庫存總量的50-75%。