淺談中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的逆向切割戰(zhàn)略

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    做為一個(gè)12年前從基層業(yè)代、高代、渠道主管、城市經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理一步一個(gè)腳印成長(zhǎng)起來(lái)的實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)人，如果此生整個(gè)職業(yè)生涯僅限于在執(zhí)行層面徘徊的話，我想我是失敗的。

    但我的失敗，不在于我不積極向上、也不在于我不懂的抬頭看路，只知道低頭拉車(chē)；更不在于我不懂得如何把自己銷(xiāo)售出去；十年前我就知道一個(gè)道理，賣(mài)任何東西之前，要懂得先把自己銷(xiāo)售出去。如果連自己都銷(xiāo)售不出去，談何銷(xiāo)售產(chǎn)品？

    其實(shí)，我的失敗在于沒(méi)人愿意輕意給我一張“戰(zhàn)略游戲”的入場(chǎng)卷。試想，中國(guó)中小企業(yè)的老板，大都是辛辛苦苦從小做到大；（比如從最初的兩三百萬(wàn)元投資，十幾年后，做到現(xiàn)今的年產(chǎn)值3至5個(gè)億，誰(shuí)愿意隨便把自己公司的命運(yùn)交給一個(gè)不懂英語(yǔ)、沒(méi)有海歸文憑、且暫未操過(guò)大盤(pán)的中層營(yíng)銷(xiāo)人。其實(shí)恰恰是這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)人對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略具備更直觀的切身體會(huì)）；于是乎中國(guó)太多年產(chǎn)值3至5億的中小企業(yè)總是在這個(gè)關(guān)口再無(wú)法跨越。而筆者我多年來(lái)總在思考這類(lèi)企業(yè)的突破方法，2007年我曾在中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)發(fā)表過(guò)一篇：

    《閑扯里斯、特勞特《定位》理論與《營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)》理論》的侃文:http://www.emkt.com.cn/article/340/34015.html

    當(dāng)時(shí)我的觀點(diǎn)幾乎是完全認(rèn)同并按特勞特和里斯的戰(zhàn)略套路、（如領(lǐng)先企業(yè)、跟隨企業(yè)、及新品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者企業(yè)等各種不同階段的企業(yè)應(yīng)規(guī)規(guī)矩矩按進(jìn)攻、防守、游擊、側(cè)翼戰(zhàn)略實(shí)施）事隔五年，回頭梳理這些戰(zhàn)略思路，我發(fā)現(xiàn)，具有中國(guó)特色的中小企業(yè)、如果全部按部就搬的這樣套、也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)榇蠹叶级谩稜I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)》和《定位》；大家都懂得我是中小企業(yè)，我就該這樣做；而當(dāng)大家都真的這樣做的時(shí)候、竟?fàn)巺s悄悄發(fā)生了變化；這就好比，做飲料營(yíng)銷(xiāo)，大家都知道產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)略、渠道側(cè)翼戰(zhàn)略、低成本市場(chǎng)培養(yǎng)、高舉高打點(diǎn)爆；這就好比做終端建設(shè)，大家都知道要促銷(xiāo)、要讓利、要試（用）飲、要重視生動(dòng)化；想想，大家都懂這樣做，那拼的就又是費(fèi)用投入和預(yù)期產(chǎn)出了；最終，市場(chǎng)占有率的多少、高低又繞回到戰(zhàn)略層面；基于此，本人開(kāi)始對(duì)自己引以為傲且擅長(zhǎng)執(zhí)行的“中小企業(yè)倒金字塔營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”（即局部第一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略）持懷疑態(tài)度了。于是我對(duì)市場(chǎng)和業(yè)態(tài)重新開(kāi)始了觀查、分析、梳理和總結(jié)，提出了今天我重點(diǎn)要談的“逆向切割戰(zhàn)略”。

    二、逆向切割戰(zhàn)略：

    1、區(qū)域切割

    在我談區(qū)域切割前先談一下當(dāng)前中國(guó)中小企業(yè)的幾種戰(zhàn)略：

    A高舉高打（即進(jìn)攻戰(zhàn)略）：明知自己的品牌連行業(yè)前十都排不上，卻盲目地把自己企業(yè)的優(yōu)越感強(qiáng)加在戰(zhàn)略思維里，總感覺(jué)自己的產(chǎn)品具備了某個(gè)優(yōu)越差異或品質(zhì)上的優(yōu)越差異就想采取進(jìn)攻領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)果，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)、費(fèi)用預(yù)算超出、管理斷裂、后勤混亂、人才能力參差不齊、預(yù)期效果打折。最后，元?dú)獯髠s回一隅從零再來(lái)。

    B從大本營(yíng)周邊突圍（即游擊戰(zhàn)略）：在自己總部邊上的兩三個(gè)省實(shí)施半精耕細(xì)作戰(zhàn)略；

    C養(yǎng)攻漸進(jìn)：（即側(cè)翼戰(zhàn)略）：全國(guó)范圍無(wú)規(guī)劃全面性裸價(jià)招商，然后根據(jù)自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)差異化實(shí)施局部第一的產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)略和渠道側(cè)翼戰(zhàn)略。

    D固守大本營(yíng)（即局部持續(xù)防守戰(zhàn)略）：安于現(xiàn)狀，不做大的突破。

    其實(shí)以上幾種中小型企業(yè)的戰(zhàn)略除了第一種風(fēng)險(xiǎn)最大，其它幾種我不能完全說(shuō)他們是錯(cuò)誤的。但是當(dāng)大家都這么做時(shí)，它似乎就不再是什么好策略了。因?yàn)?，瓶頸仍在，突圍失效，占有率提升仍舊緩慢。所以，想從區(qū)域品牌向全國(guó)品牌跨越的夢(mèng)想依然沒(méi)能成為現(xiàn)實(shí)。它仍舊是區(qū)域性品牌。鑒于此，鄙人認(rèn)為，中小型企業(yè)應(yīng)該采取逆向切割戰(zhàn)略。何為逆向切割戰(zhàn)略？接下來(lái)我就來(lái)談?wù)勎业挠^點(diǎn)：（由于我未曾操過(guò)大盤(pán)，所謂操大盤(pán)即意指未曾擔(dān)任企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總一職，全盤(pán)負(fù)責(zé)整個(gè)公司全國(guó)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)。故此理論權(quán)當(dāng)參考，僅供同行同職人士共勉！所謂不想當(dāng)元帥的兵不是一個(gè)好兵，就是這個(gè)道理）。