戰(zhàn)略與文化掐架，毀掉員工敬業(yè)度

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　　快節(jié)奏的工作和繁重的績效、不和諧的人際關系，讓1/3員工準備離職。超過50%的員工認為壓力過大，這讓員工的敬業(yè)度直線下降，給公司的效率和發(fā)展前景帶來了極大的不確定性。

　　“你快樂嗎？我不快樂。”一首被改編過的歌曲，成為體現(xiàn)職場員工情緒的主題歌。

　　根據(jù)多家管理咨詢公司的研究成果，快節(jié)奏的工作和繁重的績效、不和諧的人際關系，讓1/3員工準備離職。超過50%的員工認為壓力過大，這讓員工的敬業(yè)度直線下降，給公司的效率和發(fā)展前景帶來了極大的不確定性。

　　美國企業(yè)領導力協(xié)會和Gallup咨詢公司等研究機構都支持這一說法。全球專業(yè)咨詢服務公司韜?；輴傇谄浒l(fā)布的員工敬業(yè)度報告中稱，在所有被調研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司同期12 個月內均提升了19.2% 的經營收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個月內經營收入下滑了32.7%。實質上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經營收入高于敬業(yè)度低的公司50%。

　　公司戰(zhàn)略與文化“掐架”

　　咨詢公司科爾尼認為，造成員工壓力過大、敬業(yè)度不高的主要因素之一是公司戰(zhàn)略與文化之間的“情感鴻溝”。

　　從可見的層面來看，設定企業(yè)方向、基調和節(jié)奏的一系列正規(guī)機制界定了企業(yè)文化。這些機制包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構、規(guī)章、使命、價值觀和塑造的優(yōu)秀員工形象。設計這些機制的目的在于觸發(fā)符合企業(yè)期望的員工行為。然而正規(guī)機制和所期望行為之間的聯(lián)系并不直接。在它們之間存在著一套復雜的詮釋性和情感性的過濾層。雇員面對可見的企業(yè)文化的成分之時，首先會詮釋這些組成部分，然后形成情感上的反應，之后才有意識或者無意識地作出是否采取行動或如何采取對應行動的決策。

　　很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當企業(yè)文化無法與戰(zhàn)略協(xié)調一致時就會出現(xiàn)“情感鴻溝”，結果導致績效風險的發(fā)生。

　　寶潔公司就是一個很好的例證。2000 年，當雷富禮被任命為公司CEO 的時候，他繼承了寶潔公司產品種類廣泛、消費群體多元的全球業(yè)務，但是公司當時推出新品牌和新產品的成功率僅為15%—20%。當時，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔起了品牌和產品創(chuàng)新的重擔，且將此視為寶潔公司贏得市場優(yōu)勢的內在核心能力。該年度，公司僅10%的創(chuàng)新想法來源于外部。

　　雷富禮充分意識到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法（即將顧客體驗凌駕于技術革新之上），此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領導人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內部。而且除非整個組織都采取新的工作方式，否則變革無法進行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開發(fā)（C+D）”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個內部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。

　　這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關注，提升對新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強內外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明”（Not Invented Here）的沮喪心態(tài)的文化轉變成了“發(fā)現(xiàn)在別處”（Proudly Found Elsewhere）的積極企業(yè)文化。組織結構、體系、溝通甚至招聘流程都強制實施了新的文化及理想的行為模式。結果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調的勝利。

　　今天，寶潔公司在“C+D”研發(fā)戰(zhàn)略的推動下成功地與外部伙伴簽訂了1000多項協(xié)議。在雷富禮任職期間，公司營業(yè)額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000多億美元。