無根的攜程

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　　2010年1月底，石家莊市中山東路漢庭酒店。當來自北京的小李(化名)離店結(jié)賬時，酒店前臺開始了熱情的推銷：“李先生，我看您是在攜程網(wǎng)上訂的房間，為什么不直接成為我們的會員呢？您只需要花28元購買一張我們的漢庭普通會員卡就可以得到比您在其他渠道預訂房間更多的優(yōu)惠，此外還可以享受累計積分、延時退房等會員專享服務(wù)。”在經(jīng)濟型快捷連鎖酒店里接到前臺推銷自己酒店會員卡的事，小李已經(jīng)習以為常了，但他還是禁不住誘惑買了一張。“辦張卡又不貴，以后出差在其他城市也能用，用會員卡訂漢庭酒店肯定比在其他渠道預訂優(yōu)惠點，我覺得挺值的。”小李的遭遇只是經(jīng)濟型連鎖酒店策反攜程用戶的一個小小的縮影。

　　更早些時候，2009年3月2日，另一家經(jīng)濟型連鎖酒店格林豪泰公開指責攜程“以壟斷地位擠占酒店利潤”，二者甚至對簿公堂，此后攜程上就沒有了格林豪泰的影子。而東方航空(6.87,0.03,0.44%)董事長劉紹勇則提出“打工論”：“如果航空公司的信息化上不去，就永遠是一個打工者、一個被動的打工者、一個被動挨打的打工者。”“東航不想再為攜程和E龍打工。”此后，東航與電子商務(wù)巨頭阿里巴巴加強了直銷方面的合作，以減少對攜程的依賴。攜程，這個以訂酒店和機票為主業(yè)的分銷公司已經(jīng)赫然成長為旅游業(yè)的龐然大物，但同時也在酒店和航空公司的愛恨交加中漸行漸緩。

　　攜程神話

　　2003年12月，攜程這家名不見經(jīng)傳的中國公司，卻跑到要求嚴苛的美國證券市場去上市，而且還成為納斯達克過去3年來二級市場反應(yīng)最好的上市公司。它當時規(guī)模小的可憐，營業(yè)額才2000多萬美金，卻獲得了銷售額乘以50倍的募資。此后，攜程一直保持著50%左右的增長，并一直是美國上市的中國概念股中表現(xiàn)最穩(wěn)定的公司。而今已經(jīng)成為一個市值近50億美元的產(chǎn)業(yè)巨無霸的攜程，卻還保持著和上市前幾乎沒有變動的極其簡單的主營業(yè)務(wù)模式。截至目前，它還是一個主營業(yè)務(wù)利用互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心來預訂機票和酒店的分銷公司。但攜程又絕對是一個神話，一定程度上，它改變了人們對商業(yè)的認知。攜程是在中國最早踐行“鼠標加水泥”理念的企業(yè)之一，是民營企業(yè)里最早建立7×24小時呼叫中心的企業(yè)之一。更重要的是，攜程是最早讓人們看到即使沒有產(chǎn)品，很多外在要素(資源)也可以成為競爭優(yōu)勢的奇跡，比如會員資源、比如資金優(yōu)勢、比如統(tǒng)一的平臺優(yōu)勢等等。攜程其實給我們展現(xiàn)了企業(yè)間在市場競爭中的一個更多維的競爭思路。在中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所副研究員李鋼博士看來，企業(yè)競爭力可以分為要素(資源)市場競爭力、產(chǎn)品市場競爭力、企業(yè)運營效率競爭力，這三種競爭力分別從投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)換三個角度測量了企業(yè)的競爭力。而攜程的巧妙之處就在于首先通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心的力量，把所有的資源都集中在了攜程這個平臺上，從而在分銷模式的基礎(chǔ)上架起了自己的核心競爭優(yōu)勢。

　　攜程很長一段時間都沒有自己的產(chǎn)品，但這并不妨礙它具有強大的特殊的產(chǎn)品競爭力。攜程的做法是把海量的酒店和航空公司都聚合在了一個平臺上，雖然它自己不擁有產(chǎn)品，但卻提供了海量的選擇。而且，它在與很多合作公司的合約中規(guī)定，這些公司的門市價格和提供給無門檻會員的產(chǎn)品價格不得高于給攜程的產(chǎn)品價格。以設(shè)計師連鎖酒店著稱的桔子酒店CEO吳海此前曾擔任攜程副總裁，據(jù)他向《當代經(jīng)理人》介紹，目前酒店的會員體系和攜程的會員體系基本上都保持了一致，在價格上也都保持一致。這種設(shè)計可以使攜程在價格上至少與酒店持平，而由于網(wǎng)絡(luò)平臺和呼叫中心直接覆蓋全國，攜程龐大的用戶群在給酒店帶來更多客流的同時，也給它帶來更多的傭金。這種特殊的產(chǎn)品競爭力，讓它在與實體旅行社和機票酒店預定點競爭時，在銷售成本上大幅縮減的同時，在傭金上也大大超過競爭對手。