優(yōu)衣庫如何獲得重生

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　5月15日，優(yōu)衣庫(Uniqlo)上海南京西路全球旗艦店開幕，入口排起彎了好幾彎的長隊，工作人員不得不舉起“在此排隊，進入店內(nèi)需1小時”的木牌提醒顧客。

　　“還沒去世博會，就提前感受這種陣仗了。”有人抱怨。但是隊伍還在加長，當天晚上9點依然不見減少。

　　即便是H&M上?；春Ｂ菲炫灥觊_幕也不曾如此火爆。優(yōu)衣庫在南京西路租下了半幢樓，營業(yè)面積3300平方米，風頭蓋過以往任何一家旗艦店—倫敦、紐約以及巴黎。開幕前半個月，整條南京西路和吳江路都掛滿了廣告小旗。盡管有所準備，開業(yè)時店員們依然措手不及。

　　看到這燦爛光景，誰能想到四年前，優(yōu)衣庫還在自1984年創(chuàng)立以來最大危機的邊緣掙扎，銷售增長平平，而不斷開張的低盈利店鋪像噩夢一樣一個接著一個。

　　2005年，優(yōu)衣庫正經(jīng)歷歐美市場的萎縮，亞洲市場也令人擔憂，銷售額和品牌認知度一起下降。慘敗甚至讓當時的社長玉塚元一失去社長實權(quán)，會長柳井正重新成為公司掌權(quán)者。

　　問題不僅僅出現(xiàn)在開店上。更傾向于基本款而非潮流路線讓優(yōu)衣庫獲得了“簡潔明快”的稱贊，也讓它的品牌變得模糊不清。夾在H&M和ZARA的潮流新品中，消費者認為優(yōu)衣庫“不夠時尚”。更糟的是，簡潔款式讓抄襲和模仿變得容易。

　　轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在柳井正和佐藤可士和的一次會面之后。柳井正并不是那種被人云亦云的“創(chuàng)意”打動的人，但是看到佐藤可士和的一次電視訪談之后，他決定見他一面。沒人知道他們談了什么，不久柳井正雇了這個幾乎從來不笑的年輕日本設(shè)計師作為創(chuàng)意總監(jiān)，優(yōu)衣庫的銷售額開始出現(xiàn)明顯上升。

　　柳井正認為，佐藤可士和有獨特的創(chuàng)意和現(xiàn)代感，“他不僅清楚以前日本的創(chuàng)意，也很了解現(xiàn)在的日本，所以我們選擇和他合作?！?/P>

　　在日本，佐藤被稱作“快刀武士”。此前他在麒麟極生啤酒廣告、NTT Docomo的手機產(chǎn)品擔任過設(shè)計師和創(chuàng)意指導。這個出身于廣告公司的設(shè)計師喜歡不按常理出牌，在麒麟項目中，他用印有Logo的廣告幕布免費把街邊停泊的車輛罩起來，成功抓取眼球。

　　他提出“超整理術(shù)”的概念，辦公會議室里除了桌椅沒有任何東西，出門也只帶滿足最低需要的物品。每完成一個項目，佐藤都會強制員工整理電腦和桌面資料文件。他覺得這和設(shè)計有莫大關(guān)聯(lián)，“要創(chuàng)造出一個設(shè)計，就必須徹底整理，找出本質(zhì)。”

　　這幾乎是他為每個上門求助的企業(yè)主“把脈”的方法：溝通信息，然后對癥下**。他并不為創(chuàng)意斷流而苦惱，在他看來，創(chuàng)意都在企業(yè)主腦中。他只是那個“實行超整理術(shù)的人”。

　　2005年放在柳井正面前的是個選擇題。產(chǎn)品、銷售、服務、企業(yè)識別，其中什么才是扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵?在開幕當日接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時，他強調(diào)了“企業(yè)識別”和“服務”。

　　佐藤的“問診”正始于此。面對正逐漸失去吸引力的優(yōu)衣庫，柳井正希望佐藤用設(shè)計明確其理念：衣服是服裝的零件，組合是消費者的自由。

　　了解癥結(jié)所在后，佐藤為優(yōu)衣庫做了第一個工作—設(shè)計紐約旗艦店。紐約是休閑服飾的大本營。除了GAP、ZARA、H&M這類制造零售類企業(yè)的快時尚品牌，和優(yōu)衣庫類似的公司也不在少數(shù)，這意味著它在價格上占不了多少便宜。

　　優(yōu)衣庫之前口號是自由和民主，這對一個時尚品牌來說未免過于嚴肅。佐藤和柳井正多次直接商談，并勾勒出一個遠景，優(yōu)衣庫需要“具有美學意識的超合理性”。這個復雜句式的意思是，優(yōu)衣庫產(chǎn)品不僅美觀，而且具有高性價比。

　　“我希望能夠強力傳達出這個足以傲視全球的特征?！弊籼僬f。他隨即撤掉了優(yōu)衣庫的所有舊Logo，把它從暗紅色換成了純紅，字體僅保留骨架。佐藤還為優(yōu)衣庫設(shè)計了日文片假名版Logo—他根本不在意在海外市場出現(xiàn)日文。

　　柳井正非常欣賞這個Logo。他說，就算外國人看不懂，也足以表現(xiàn)出優(yōu)衣庫的本質(zhì)，“鐵定能夠在海外釋放強烈魄力?！?/P> 第1頁第2頁第3頁