erp軟件采購

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 　　自XX集團ERP項目投入到現(xiàn)在，在采購管理方面取得了不可磨滅的成績，但也存在種種問題。若能克服現(xiàn)存的各種問題，ERP在采購管理方面的優(yōu)勢才能更加充分的表現(xiàn)出來，才能使得采購成本更低，采購效率更高，采購質(zhì)量更好，從而提高XX集團自身的發(fā)展和市場競爭能力。為此，提出了以下幾點有關(guān)XX集團采購管理的建議。

　　1、選擇好的供應(yīng)商

　　選擇好的供應(yīng)商，才能對企業(yè)的生產(chǎn)予以正常的保障，只有生產(chǎn)保障了，企業(yè)才能得到進一步的發(fā)展。因此，選擇好的供應(yīng)商是我們最重要的任務(wù)。如同供應(yīng)商的開發(fā)，供應(yīng)商的選擇也存在于整個的過程中。在眾多潛在的供應(yīng)商中，一般來說，初始階段要選擇五到十個供應(yīng)商：簡略的調(diào)查之后，再選擇三到五個深入調(diào)查，尤其是一些關(guān)鍵數(shù)據(jù);深入調(diào)查之后做出最終決定，這個時候會剩下兩個左右的供應(yīng)商：最后進入試運行階段，在這期間進行考核，并作出最后的選擇，確定最后的結(jié)果。好的供應(yīng)商表現(xiàn)在：產(chǎn)品質(zhì)量好、價格合適、技術(shù)含量高、發(fā)展前景好、貨源穩(wěn)定、供應(yīng)有保障等等方面。因此，必須具備以下條件：(1)生產(chǎn)能力強(2)技術(shù)水平高(3)管理水平高(4)服務(wù)水平高。

　　2、集中采購

　　集中采購是相對分散采購而言的，即采購組織為多個企業(yè)實施采購，這種形式適用于大型集團企業(yè);雖然公司仍然像過去那樣自己訂貨，但因為使用了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的采購流程和統(tǒng)一的采購系統(tǒng)(ERP)，局總部和公司可以全面掌握材料需求情況，并派相應(yīng)部門與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，大大降低了采購成本;而且隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，集中采購的的作用將越發(fā)明顯，包括：(1)企業(yè)內(nèi)部密切合作(2)企業(yè)與外部的合作(3)實現(xiàn)從“為施工采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化(4)加強對外部資源的管理。

　　要達到這樣的效果，需要采取的措施包括：

　　第一層：建立區(qū)域聯(lián)合采購中心

　　采購的物資屬性具有各子公司聯(lián)合采購的可能性(低值消耗材料、勞務(wù)等);

　　第二層：公司采購中心

　　采購的物資范圍除由區(qū)域聯(lián)合采購中心已經(jīng)包括的其它所有要直接和外部打交道的供應(yīng)商所供的物資和服務(wù);根據(jù)公司規(guī)定一定限額的采購可以由項目經(jīng)理部自行采購，但必須將采購申請上報采購中心進行限價采購;

　　第三層：公司區(qū)域采購中心

　　公司所屬項目分散在不同區(qū)域，由公司集中采購難度較大;采購的物資范圍除由區(qū)域聯(lián)合采購中心已經(jīng)包括的其它所有要直接和外部打交道的供應(yīng)商所供的物資和服務(wù);根據(jù)公司規(guī)定一定限額的采購可以由項目經(jīng)理部自行采購，但必須將采購申請上報公司采購中心進行限價采購;

　　第四層：項目自行采購

　　某遠離公司本部的單個項目;根據(jù)公司規(guī)定金額達到一定限額的物資采購需報公司進行審批并參與采購過程;但根據(jù)系統(tǒng)初時上線和各公司集中采購程度的要求，在系統(tǒng)上線后各公司要以集中采購為原則，輔以目前的采購方式來進行采購業(yè)務(wù)。

　　3、建立采購價格管理

　　(1)建立公司內(nèi)部物資采購價格平臺

　　物資采購的同常帳務(wù)處理全部納入ERP系統(tǒng)進行管理后，系統(tǒng)能夠自動保留物資采購的歷史價格信息，生成物資采購的歷史價格信息庫。實現(xiàn)項目物資實際采購價格與項目預(yù)算價格的比較，以便分析差異;實現(xiàn)同一物資在不同項目間的采購價格比較。

　　(2)建立公司間物資采購價格平臺

　　全局所有直屬分公司和子公司均使用ERP系統(tǒng)后，各公司物資采購均在ERP系統(tǒng)中處理，將能夠?qū)崿F(xiàn)全局公司間物資采購價格信息共享，根據(jù)權(quán)限分配能夠查詢某一物資在某一地區(qū)其它公司的采購價格，以便在公司招(議)標(biāo)時能夠提供相關(guān)參考數(shù)據(jù)，也為公司集中采購、局區(qū)域集中采購提供數(shù)據(jù)支撐。

　　4、優(yōu)化采購管理理念

　　(1)以職責(zé)為核心

　　在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應(yīng)的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部(科)，之后我們進一步去了解供應(yīng)部負責(zé)的具體工作。而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對應(yīng)各個職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，也可以靈活進行定義。

　　(2)基礎(chǔ)信息高度共享

　　雖然許多企業(yè)在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標(biāo)準(zhǔn)之一，但在使用ERP系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎(chǔ)信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統(tǒng)要求所有的采購單據(jù)都要在系統(tǒng)中進行記錄，這樣做就會給采購管理帶來如下變革：

　　第一、業(yè)務(wù)的可追溯性強：ERP系統(tǒng)可隨時查詢?nèi)魏螘r候與任何供應(yīng)商發(fā)生的采購業(yè)務(wù)，并可以查出該筆業(yè)務(wù)進行的狀態(tài)，包括庫存接收的數(shù)量、采購?fù)素浀臄?shù)量、發(fā)票數(shù)量等。

　　第二、減少業(yè)務(wù)操作中的人為因素：對供應(yīng)商的管理在采購管理中是一個中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標(biāo)對供應(yīng)商的狀態(tài)進行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務(wù)人員的調(diào)動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應(yīng)商的名單、聯(lián)系方式、歷史供貨記錄，并按照設(shè)定的供應(yīng)策略進行采購業(yè)務(wù)。

　　(3)控制體系完備

　　“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在ERP系統(tǒng)中的具體運用，是ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：

　　第一、流程有序：在ERP系統(tǒng)中可以設(shè)定哪些物料必須經(jīng)過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度;

　　第二、審批嚴(yán)格：雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調(diào)采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區(qū)的公司要這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)，包括接收相應(yīng)的貨物、進行付款等。

　　第三、監(jiān)督有方：在采購業(yè)務(wù)處理過程中，監(jiān)督人員(不僅指采購部門領(lǐng)導(dǎo))若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單;區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息;ERP系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述三個方面，更重要的是它為業(yè)務(wù)人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)識到信息技術(shù)是如何改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的。