房地產(chǎn)行業(yè)需要走云計(jì)算可持續(xù)發(fā)展之路

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話(huà)：400-8352-114

    開(kāi)發(fā)商沒(méi)有將工程收尾階段當(dāng)作一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)調(diào)動(dòng)、組織公司其他部室資源重新建立一個(gè)工程收尾的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，仍讓工程項(xiàng)目管理部門(mén)人員“從一而終”、單打獨(dú)斗，導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場(chǎng)大打亂仗，使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問(wèn)題。

  甲方供料不當(dāng)影響項(xiàng)目管理。

    開(kāi)發(fā)商為了集中整合、利用社會(huì)資源，集中采購(gòu)便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開(kāi)發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計(jì)價(jià)材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。而有的開(kāi)發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來(lái)越多、越來(lái)越細(xì)，還存在者甲方供料的交接、驗(yàn)收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開(kāi)發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴(lài)性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問(wèn)題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問(wèn)題、工期拖延造成理由，而且會(huì)產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實(shí)施效果不當(dāng)也會(huì)加大開(kāi)發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難度。

    從以上分析影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要因素歸納來(lái)看，開(kāi)發(fā)商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)有：首先，開(kāi)發(fā)商前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項(xiàng)目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項(xiàng)目管理困難；最后，甲方供料不當(dāng)。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項(xiàng)目管理OA系統(tǒng)工程建設(shè)進(jìn)展的主要原因，也是開(kāi)發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。針對(duì)上述影響因素和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，為改進(jìn)和提高開(kāi)發(fā)商工程建設(shè)項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率，減少項(xiàng)目管理難度，對(duì)開(kāi)發(fā)商提出以下建議和方法：

    （1）要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究工作。前期的項(xiàng)目可行性研究是項(xiàng)目的靈魂，而據(jù)此進(jìn)行的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和項(xiàng)目過(guò)程管理有章可循。龍頭抬不起來(lái)，“龍身”無(wú)法行動(dòng)。沒(méi)有圖紙，無(wú)法建設(shè)；有圖常變，目標(biāo)落空。要重視項(xiàng)目的前期可研工作，就要加強(qiáng)前期可研的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時(shí)要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項(xiàng)目市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場(chǎng)化、系統(tǒng)化。

    （2）要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目決策實(shí)施階段的項(xiàng)目各階段設(shè)計(jì)和前期工程項(xiàng)目管理計(jì)劃工作。整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類(lèi)似業(yè)績(jī)、與項(xiàng)目匹配的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)資源，要求設(shè)計(jì)單位按照已批準(zhǔn)的項(xiàng)目可研報(bào)告進(jìn)行方案、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)，并以可研報(bào)告的預(yù)設(shè)要求評(píng)價(jià)、審核各階段設(shè)計(jì)文件；此階段尚要依據(jù)項(xiàng)目可研和設(shè)計(jì)文件編制詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項(xiàng)目各工程內(nèi)容招標(biāo)文件。要嚴(yán)格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過(guò)必要的決策程序才能進(jìn)行。

    （3）要從開(kāi)發(fā)商整體運(yùn)作上真正重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開(kāi)發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程管理、銷(xiāo)售、技術(shù)、開(kāi)發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu)，與工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。

    （4）要重視供方的資源整合和管理，真正成為項(xiàng)目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠(chéng)信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實(shí)施嚴(yán)密的工程及主要材料、設(shè)備招投標(biāo)制度。通過(guò)比較、鑒別、洽商、考察、評(píng)估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫(kù)，然后再通過(guò)規(guī)范的工程、材料設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇中意的供方，與供方建立責(zé)權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。

    （5）要盡量減少甲方的分包項(xiàng)目，對(duì)于項(xiàng)目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進(jìn)行建設(shè)合同管理。在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。開(kāi)發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專(zhuān)業(yè)分包施工單位，開(kāi)發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包施工單位，在開(kāi)發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。

    這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，針對(duì)不能或無(wú)法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，即必須由開(kāi)發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細(xì)化、深化各類(lèi)發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件，更重要應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時(shí)間、驗(yàn)收、保修、交接、資料、協(xié)作、費(fèi)用、安全、場(chǎng)地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項(xiàng)目管理的難點(diǎn)事先制訂對(duì)策和要求，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場(chǎng)代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動(dòng)性。

    （6）甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計(jì)入工程招投標(biāo)合同條件，并嚴(yán)格按合同履約。對(duì)于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購(gòu)；對(duì)于工程主材可采用甲方指定若干廠(chǎng)家并確認(rèn)價(jià)格和提貨、支付方式，由施工單位自行進(jìn)貨；對(duì)于工程未計(jì)價(jià)材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標(biāo)，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購(gòu)管理費(fèi)交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。

    供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠(chéng)信合作雙贏意識(shí)差，影響項(xiàng)目管理。

    開(kāi)發(fā)商是社會(huì)資源的組織者、整合者和調(diào)動(dòng)者。對(duì)于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，工程勘察設(shè)計(jì)工作是由勘察設(shè)計(jì)單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來(lái)的，而且現(xiàn)場(chǎng)工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實(shí)施階段開(kāi)發(fā)商與參與項(xiàng)目建設(shè)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過(guò)合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理OA系統(tǒng)管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。