生產(chǎn)erp項目實施經(jīng)驗

是一個龐大的系統(tǒng)，具有綜合性及復雜性的特點，它可能涉及企業(yè)的方方面面，也可能涉及到各個部門的改革和利益，因此其實施具有相當大的難度。一方面，一些企業(yè)認為生產(chǎn)erp系統(tǒng)是萬能的，能夠解決企業(yè)面臨的所有問題。另一方面，隨著有關生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施失敗的報道和討論的增加，又有相當多的人對生產(chǎn)erp系統(tǒng)由充滿希望轉(zhuǎn)變?yōu)閼岩?，甚至否定。不管人們對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的認識怎么樣，信息化作為社會發(fā)展的方向是不會改變的。對于支撐社會財富積累重擔的企業(yè)，面對信息化的態(tài)度應該是堅定的，信息化不是要不要的問題，而是如何把握其投資和實施的問題，也就是如何選擇產(chǎn)品、公司和進行實施的問題。

某企業(yè)在兩年前啟動了生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目，通過一期工程的實施，理清了產(chǎn)品數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的標準化，實現(xiàn)了庫存管理、計劃管理、采購管理等功能。系統(tǒng)保證了庫存物資的準確性，減少了庫存物資的呆滯品，提高了物資管理的效率，生產(chǎn)和采購都能根據(jù)準確的庫存數(shù)據(jù)，進行組織。制定了物資的安全庫存和最高庫存，既保證生產(chǎn)所需物資，又能控制庫存物資數(shù)量。加強了對原材料采購和原材料下料工段的管理，減少了浪費，降低了成本。加強了對采購計劃的管理，超量采購或沒有計劃采購都不能入庫，需由主管領導核實同意后方可入庫，同時也可時刻跟蹤采購計劃/定單的完成情況和供應商的供貨情況。能夠時刻查詢車間制造計劃/定單的完成情況。一期工程的成功實施為該企業(yè)進一步進行信息化建設打下了堅實的基礎，為實施二期工程提供了強有力的保證。

該企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)二期工程主要想解決以下問題：

由于應用主體不是主要業(yè)務部門，數(shù)據(jù)的錄入由計算機室和車間制品工完成，各相關部門沒有實質(zhì)性參與到系統(tǒng)的應用中來，操作者缺乏對數(shù)據(jù)及時性、準確性的約束，因此生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)的及時性和準確性還比較差；生產(chǎn)計劃的指導性比較差，物料需求計劃不準確，采購部門盲目采購；零部件的可追溯性差；銷售部門和生產(chǎn)部門對中儲庫的庫存數(shù)量不清；車間的投入產(chǎn)出和在制品數(shù)量不清，未能達到均衡生產(chǎn)的目的。

在該企業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)二期工程設計時遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、突出重點、分步實施、加強應用、講求實效的原則。目標是：根據(jù)總體規(guī)劃，二期實施重點是計劃的管理和控制車間投入產(chǎn)出、在制品的管理以及物資采購管理等，計劃包括生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃、制造計劃等。通過二期實施，車間投入產(chǎn)出和在制品數(shù)不再混亂不清；保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性；實現(xiàn)采購策略的多樣化，對于不能確定MRP運算參數(shù)以及不同種類的原材料、零部件的采購均能通過其它途徑下達采購計劃/采購定單；能進行采購掛帳情況的管理和查詢等，并且為企業(yè)進一步信息化建設打下基礎。

本項目在一期工程的基礎上，增加了車間管理和銷售管理，車間管理主要增加了對車間作業(yè)計劃和在制品、工料廢、組件報廢等的管理，能及時查詢各工序生產(chǎn)完工情況和在制品情況，能及時查詢各單位的工料費廢情況。組件報廢時，根據(jù)組件結構可以查詢各零件的報廢。銷售管理增加了銷售合同和銷售財務帳(應收帳款)的管理。能及時跟蹤銷售合同和銷售定單的完成情況、銷售發(fā)票的開啟情況，能及時查詢中儲庫和在途物資的情況。系統(tǒng)還在原有的功能基礎上，通過計算機出票，加強了數(shù)據(jù)采集的準確性和及時性。逐步精確MRP運算的參數(shù)，使制造計劃和采購計劃更加準確。加強了對零部件批次的跟蹤。加強了對采購計劃/合同，以及采購掛帳和應付帳款的管理。采購管理中還實現(xiàn)了采購策略的多樣性，針對不同的物資采用不同的采購策略。

目前，該項目正在實施過程中，我們對前段時間的工作進行了總結，其中，有幾點體會如下：

1、建立合理有效的實施組織機構。生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施是一個龐大的系統(tǒng)工程，需要許多部門的直接參與，也可能對現(xiàn)有的工作流程進行或多或少的改變，需要各個相關的業(yè)務部門進行充分有效的溝通。在二期工程的實施過程中，我們建立了由用戶單位與實施單位相關人員組成的三層組織結構。

領導小組由用戶方領導和實施方領導組成。負責項目的總體規(guī)劃和協(xié)調(diào)。

實施組由用戶方生產(chǎn)副總經(jīng)理擔任組長，我公司項目負責人擔任副組長，用戶方各業(yè)務部門骨干和我公司實施人員任小組成員。主要負責日常實施工作等。

應用組按業(yè)務領域(部門)分成多個由用戶方部門骨干擔任組長的應用小組。主要負責本部門的實施應用工作，以及與其他部門的協(xié)調(diào)。

三層組織結構為系統(tǒng)順利實施提供了強有力的保障。

2、制定切實可行的實施計劃。項目組嚴格制定月和周工作計劃，并與用戶方各部門的實施人員共同制定了“每周例會制度”，在每周星期五上午召開會議，檢查本周工作完成情況，協(xié)調(diào)解決項目開發(fā)與應用中的問題，并布置下周的主要工作內(nèi)容。會議以紀要形式下發(fā)到各單位，成為項目開展的重要依據(jù)。

3、實施過程中要積極與客戶進行溝通：用戶需求的不一定是合理的和先進的，但系統(tǒng)一定要符合企業(yè)自身需要，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的實際問題。為此，悉心把握用戶對于企業(yè)管理的態(tài)度和觀點，洞悉不同用戶對本系統(tǒng)的關注重點，耐心聽取用戶意見和建議，想用戶之所想，急用戶之所急，從用戶合理應用的角度去考慮問題，創(chuàng)造性的解決實施過程中出現(xiàn)的新問題。對于產(chǎn)生的分歧，例如：用戶提出的某些保護落后的需求，一定要明確并委婉的指出，堅持系統(tǒng)的先進性和保證用戶需求的合理性是系統(tǒng)開發(fā)的一個重要原則。

4、堅持實事求是的工作作風，對于用戶的需求，能夠解決的一定要解決，不能解決，要認真分析，并耐心的向用戶說明，不能欺騙，借故拖延，這是與用戶建立相互信任關系的基礎。

5、實施過程中要抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。在實施過程的諸多因素中，人是最為重要的一方面，充分調(diào)動用戶使用的積極性，尤其是重視領導一把手對系統(tǒng)的推進作用，將對系統(tǒng)產(chǎn)生“牽一發(fā)而動全身”的效果。在該項目的實施過程中，項目組的成員與用戶方的高級領導進行了十余次直接交流，雙方在系統(tǒng)實施的指導思想、目標和具體措施等方面達成了共識。同時，項目組組織了多次對用戶方各級管理人員和操作人員的培訓，使大家對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的知識有了更進一步的認識。培訓中，大家相互交流思想，在建立彼此信任的基礎上，激發(fā)了用戶的使用信心，使項目實施得以順利進行。