制造業(yè)生產(chǎn)erp項目實施全過程風險管理

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20世紀90年代初。美國加特納公司(Gartner GroupInc)首先提出了企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning，)這一概念。生產(chǎn)erp系統(tǒng)是把物流、財流、信息流、人流集成一體的企業(yè)。生產(chǎn)erp系統(tǒng)的功能模塊不僅可以應用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，也可以應用于非生產(chǎn)企業(yè)領域，例如公益事業(yè)的企業(yè)導入生產(chǎn)erp進行資源計劃和管理。典型的生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)erp功能模塊包括財務模塊、生產(chǎn)控制模塊、模塊和各模塊之間的接口。通過導入生產(chǎn)erp系統(tǒng)模塊，規(guī)范了企業(yè)業(yè)務制度，集成了企業(yè)關鍵業(yè)務流程，從而提高了企業(yè)利潤及對市場需求的反應速度，增強了競爭力。

隨著信息技術的迅速發(fā)展，信息技術大大加快了制造企業(yè)現(xiàn)代化與信息化進程。自20世紀90年代以來，生產(chǎn)erp系統(tǒng)在我國得到大力推廣和應用。由于各個企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境不同，實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目所面臨的風險各不相同，因此企業(yè)對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施的風險管理也不盡相同。

1 生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目全過程風險管理

目前，專家學者對“風險”的理解基本可以歸納為2種定義：①風險是損失發(fā)生的不確定性。即風險由不確定性和損失2個因素構成。②風險是在一定條件下，一定期限內(nèi)，某一事件的預期結果與實際結果之間的變動程度。變動程度越大，風險越大;反之則越小。項目風險是指由于項目所處環(huán)境和條件的不確定性，項目的最終目標背離項目相關利益主體的期望，給項目相關利益主體帶來損失的可能性。產(chǎn)生項目風險的原因很多，主要是由于項目團隊不能實現(xiàn)準確預知所有干擾項目未來發(fā)展的因素、發(fā)展方向和影響程度。項目的一次性特點導致了風險的不重復性、無法彌補性和后果的嚴重性。

全過程風險管理是使用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對風險進行控制。全過程風險管理可理解為前、生產(chǎn)erp系統(tǒng)實旅中和生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施后3個階段，每個階段都包括項目風險管理規(guī)劃及風險識別、分析、應對和監(jiān)控等過程。項目團隊根據(jù)生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目所處的不同階段。通過對可能遇到的風險進行風險識別、風險評估，并以此為基礎合理地采用多種管理方法、技術和手段對實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)中涉及的風險施以適宜的應對策略和有效的監(jiān)控。從而有力地控制風險.妥善處理風險造成的不利后果，使項目朝著有利于實現(xiàn)目標的方向發(fā)展。

2 實施前風險管理

2.1 引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)理念．提高企業(yè)整體認識水平

在引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目之前，企業(yè)應提高全員對生產(chǎn)erp系統(tǒng)理論的認識水平，可以從以下幾個方面了解生產(chǎn)erp：優(yōu)秀的及供應商;生產(chǎn)erp系統(tǒng)的全部功能及實現(xiàn)方式;生產(chǎn)erp系統(tǒng)，能幫助企業(yè)解決什么問題;實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目需要的技術力量等。對生產(chǎn)erp系統(tǒng)理念的充分認識是估計企業(yè)需求、收集企業(yè)問題、明確企業(yè)投入上限、確定企業(yè)評價體系的基礎?？梢愿鶕?jù)企業(yè)文化采取合適的措施提高企業(yè)人員對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的認識。提高企業(yè)整體對生產(chǎn)erp系統(tǒng)理念的認識必須以中層管理人員為主。

下面以S公司為例，說明基本功夯得越扎實，實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的成功幾率越高。

實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)前，S公司做了3件事：首先，分析現(xiàn)狀。S公司根據(jù)公司已有的生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，收集大量資料分析MRPII/生產(chǎn)erp系統(tǒng)的異同，把生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)與財務系統(tǒng)這些主要系統(tǒng)中信息孤立、報表數(shù)據(jù)不一致等不能滿足管理決策層用于參考的情況作了詳細匯報和分析。企業(yè)領導認真考慮引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)的必要性。評估引進生產(chǎn)erp系統(tǒng)的適當時機。其次，向員工灌輸生產(chǎn)erp系統(tǒng)理論，企業(yè)購買了一批介紹生產(chǎn)erp系統(tǒng)概念的書籍，要求中層以上主管在規(guī)定的時間內(nèi)讀完并交流心得體會，計人績效。最后，了解生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施現(xiàn)狀。s公司引進了ASP、Oracle、、、、等多家供應商，讓其分別介紹生產(chǎn)erp系統(tǒng)的功能及實現(xiàn)方式。供應商介紹產(chǎn)品后對企業(yè)提出的一些問題給予了不同的解決方案。之后。由企業(yè)技術部門收集主管及各部門的問題和關注點，充分了解生產(chǎn)erp系統(tǒng)的全模功能及實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的重點和難點后，形成選型評價體系，并通過公司評審。通過多家供應商介紹不同的生產(chǎn)erp系統(tǒng)產(chǎn)品，公司領導和骨干人員對生產(chǎn)erp系統(tǒng)理論和生產(chǎn)erp的認識更加專業(yè)。生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施思路更加清晰，視角更廣。公司上下對實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的熱情空前高漲。這些都為S公司順利實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目打下了良好的基礎。

S公司的例子表明，在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目前，有意識地控制風險及采取細致、有效的動員方式，不僅調(diào)動了企業(yè)全員的積極性，堅定其實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的決心。還為后續(xù)擬定實施目標、實施內(nèi)容及進度控制等打下了扎實的基礎。

2.2明確企業(yè)需求，確定投入上限

由于電子與服裝業(yè)、物流業(yè)、貿(mào)易業(yè)的生產(chǎn)方式不一樣，離散型企業(yè)和流程型企業(yè)的生產(chǎn)管理模式不相同，事業(yè)型組織結構與直線型組織結構、矩陣型組織結構的管理模式也有差異，因此實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的方式也不同。企業(yè)需要根據(jù)其生產(chǎn)類型、組織結構、規(guī)模大小等明確實施生產(chǎn)erp要解決的問題及問題的輕重緩急、收效高低.確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的生產(chǎn)erp系統(tǒng)產(chǎn)品。

企業(yè)必須根據(jù)自身的規(guī)模，選擇合適的生產(chǎn)erp系統(tǒng)產(chǎn)品。中型企業(yè)可以選擇泛普軟件易飛、erp系統(tǒng)生產(chǎn)erp系統(tǒng) U8、erp系統(tǒng)生產(chǎn)erp系統(tǒng) U9、ERP軟件K3、People Soft等軟件。對大型企業(yè)可以選擇、ORACLE、泛普軟件易拓、erp系統(tǒng)NC、erp軟件EAS等軟件。同時。要正確估計投入上限。在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的過程中，由于進度、顧問費用等風險。導致項目費用不可控.投入費用控制不好會導致企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)以失敗收場。

各企業(yè)的實際情況不同，因此必須在投入環(huán)節(jié)進行詳細估算，選擇適合本企業(yè)的生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件?？梢詤⒖纪恍袠I(yè)、同一生產(chǎn)類型企業(yè)的成功案例，但絕不能生搬硬套。否則將給企業(yè)帶來風險。

2.3制定評價體系，實地考察成功案例

生產(chǎn)erp系統(tǒng)的選型必須秉承“只買合適的”原則，從軟件功能和軟件供應商方面分別制定適合企業(yè)自身情況的評價體系，根據(jù)重要程度設定合適的權重。并根據(jù)各部門對該評選項的關聯(lián)度設置不同的權重。

(1)軟件功能方面：權限管理和是否適合組織架構的縮小和發(fā)展;生產(chǎn)計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程;生產(chǎn)線物料管理的精細度是否適合車間挪料的頻繁程度;成本控制點;采購的權限管理是否精細到采購員、某種物料;庫存管理是否支持最小包裝單位小于l;在系統(tǒng)維護方面，應考慮企業(yè)技術團隊是否能在本地獨立地進行二次開發(fā)，是否具有強大的報表功能，與企業(yè)信息化基礎架構的融合程度，以及用戶體驗等。

(2)軟件供應商方面：供應商規(guī)模;產(chǎn)品的購置費用;產(chǎn)品在當?shù)仡愃破髽I(yè)的成功案例;供應商提供的顧問人數(shù)、專業(yè)水平和穩(wěn)定性;供應商的實施方法論;供應商在當?shù)氐姆贞犖橐?guī)模;是否提供當?shù)仡愃破髽I(yè)成功案例的實地考察;生產(chǎn)erp系統(tǒng)相關產(chǎn)品的成熟度，例如人力資源、工作流、報銷管理;供應商提供的免費技術培訓人數(shù)及差旅費;供應商顧問實施費用計算方法;軟件后續(xù)的服務費等。實地考察過程中能讓企業(yè)看到產(chǎn)品的實施成果，可以吸取成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，為自己將來實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)提供參考，提前識別風險，制定規(guī)避措施，降低實施風險。

3 實施中風險管理

3.1確定項目實施范圍，分階段實施

項目范圍管理是指保證項目范圍所規(guī)定的工作得以順利實施所進行的所有管理過程和活動。實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目需要確定生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施范圍，包括功能模塊、實施對象。在制訂實施計劃時，根據(jù)模塊分階段實施，逐步推進。

3.2項目團隊的風險控制

3.2.1項目成員要求

實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目需要成立正式的委員會。項目管理委員會最高領導最好是企業(yè)的總經(jīng)理，然后依次是供應商的高級別領導和企業(yè)的各分管領導，企業(yè)和供應商項目經(jīng)理，各部門負責人，各部門的業(yè)務骨干或計算機專業(yè)人員。一個好的項目小組應包含以下成員：項目經(jīng)理中至少要有一位具有豐富的項目管理經(jīng)驗，以及具有專業(yè)生產(chǎn)erp系統(tǒng)相關知識和豐富實施經(jīng)驗的專家做顧問，他能在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)各部門的管理者、業(yè)務骨干及計算機專業(yè)人員州的各項工作。

3.2.2保持項目成員穩(wěn)定

在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目期間，項目成員不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在企業(yè)項目經(jīng)理流失、供應商項目經(jīng)理頻繁調(diào)動、關鍵計算機專業(yè)人員流失等。

在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的過程中，企業(yè)項目經(jīng)理責任重大。如果是大中型企業(yè)。項目經(jīng)理應由企業(yè)中層擔任，企業(yè)需要給予項目經(jīng)理一定的權利，必要時高層領導公開支持項目經(jīng)理的項目管理措施。項目委員會要求項目經(jīng)理定期匯報項目進度與計劃及項目成果和遺留問題，這種做法可以避免因項目經(jīng)理離職給企業(yè)帶來的風險。

供應商的項目經(jīng)理、實施顧問也有可能在項目實施期間被調(diào)換。如果調(diào)動頻繁，會給生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施帶來嚴重風險。企業(yè)在簽訂生產(chǎn)erp系統(tǒng)合同時，應首先考慮該問題，用合同條款保證供應商實施團隊的穩(wěn)定性。

如果企業(yè)二次化程度較高，對計算機專業(yè)人員的依賴度增強，那么項目經(jīng)理與業(yè)務骨干尤其是計算機專業(yè)人員的溝通就非常重要，了解計算機專業(yè)人員的需求，激發(fā)計算機專業(yè)人員的激情和創(chuàng)造性，是保證生產(chǎn)erp系統(tǒng)功能得以實現(xiàn)的有效手段。

3.2.2.1項目成員工作量管理

實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的同時，企業(yè)日常事務應正常運作。各部門骨干的工作量管理對保證生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施具有重要作用。各部門骨干成員是實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的重要對象，也是保證生產(chǎn)erp系統(tǒng)功能最終有效實施的主要人員。在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的過程中，各部門骨干成員承擔的主要工作包括：參加生產(chǎn)erp系統(tǒng)標準模塊培訓、參與討論流程重組、發(fā)現(xiàn)問題并提出合理的解決方案、試用新功能、培訓普通員工等。企業(yè)應合理調(diào)整骨干成員參與日常事務與參與生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的時間、精力比例，一般保證其80%以上的精力用于生產(chǎn)erp系統(tǒng)工作。

3.2.2.2建立良好的激勵機制實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)要求每一位項目小組成員積極發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造力，共同努力，相互合作。為了達到良好的培訓效果和新流程試用效果，企業(yè)需要為生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目建立一套良好的激勵機制和公正的獎懲制度。S公司在每個模塊培訓結束后，都要求培訓人員上機考試，考試成績與績效掛鉤;對關鍵崗位(如企業(yè)項目經(jīng)理、業(yè)務骨干)予以生產(chǎn)erp系統(tǒng)全模實施成功后有機會晉級、提薪的鼓勵，收效很好。

3.3業(yè)務流程重組的風險控制

企業(yè)業(yè)務流程重組的風險主要包括：①企業(yè)因執(zhí)行新流程的不可預知性.對安全性的保守估計。導致在業(yè)務調(diào)研中得到的數(shù)據(jù)準確性降低網(wǎng)。②業(yè)務流程的重組涉及部分相關人員的利益，包括重新調(diào)整職員的崗位或工作內(nèi)容.調(diào)整領導的審批簽核權限范圍等。使部分人員對實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)持反對意見?；蛳麡O怠工，或散步消極言論等，影響了企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的積極性。③由于對生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的運作方式、數(shù)據(jù)流向、操作流程等不了解，使得新舊業(yè)務流程的描述產(chǎn)生差異。對于這類風險。應做到及時發(fā)現(xiàn)、盡量規(guī)避、多溝通、協(xié)商解決、達成共識。

3.4進度控制

合理制訂進度計劃。經(jīng)項目經(jīng)理討論后提出進度計劃，根據(jù)企業(yè)具體情況分解任務。設定每個階段的工作目標，工作任務需要具體到每一個工作日。制訂進度計劃時盡量排除休息日，此外還要注意企業(yè)的財務結賬日、工資計算日、節(jié)假日等。

項目經(jīng)理堅持執(zhí)行周匯報和月匯報制度。周匯報包括匯報項目進度和下一周進度安排。進度安排落實到具體時間、具體成員，約定一定期限內(nèi)允許修改。定期發(fā)布進度計劃，有利于各部門調(diào)整項目成員的日常事務，保證項目團隊短期內(nèi)目標明確、井然有序、協(xié)調(diào)一致。S公司實行每周周五上午用郵件發(fā)出周報，修改期限截止到下周一，執(zhí)行效果很好。每月項目經(jīng)理向項目管理委員會匯報項目預期、項目進度、項目成本(主要使用顧問天數(shù))、實施成效、糾偏措施等。

某項目標達到后.如果企業(yè)有與生產(chǎn)erp系統(tǒng)某些功能相當?shù)能浖到y(tǒng)同步運行，在此期間，企業(yè)的工作重點必須轉(zhuǎn)移到對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的新功能、新流程的使用和完善上來，必須盡早制定原來系統(tǒng)的退出日期。在核對報表數(shù)據(jù)一致后，果斷地讓原有系統(tǒng)退出生產(chǎn)環(huán)境，及時有力地鞏固生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施成果，確保下一階段的順利實施。

3.5費用控制

實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)期間使用超過標準的顧問天數(shù)，企業(yè)需要按供應商的收費標準收費，成本較高，因此顧問費用成為費用控制的重點。項目經(jīng)理要非常慎重地使用顧問標準天數(shù)。S公司非常注重細節(jié)：例如顧問經(jīng)常在中午進場或離場，于是S公司以半天為單位控制顧問天數(shù);申請顧問進場前，企業(yè)明確顧問的工作任務，進場前一兩天通過郵件通知顧問做準備，顧問到現(xiàn)場后馬上進入工作狀態(tài);如果能通過電話、短信等非現(xiàn)場手段解決的問題，就極力要求供應商遠程解決。因此，S公司生產(chǎn)erp系統(tǒng)全模上線后顧問標準天數(shù)還有剩余。

生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施初期不可避免會影響企業(yè)日常生產(chǎn).如果技術人員的加班成本比生產(chǎn)線加班低得多，那么在生產(chǎn)制造部分上線初期，系統(tǒng)的升級、數(shù)據(jù)校驗、糾正錯誤等工作應該盡可能安排在產(chǎn)線休息時間進行，這樣可以減少大筆加班費。

集中培訓外地分公司的財務人員，減少培訓費用。根據(jù)S公司的經(jīng)驗，把各地分公司的財務負責人召集到總部實行集中培訓，與此同時各地財務部門按照統(tǒng)一表格準備所有的數(shù)據(jù)，計算機專業(yè)人員準備批量處理工具，在培訓新流程的同時，校正數(shù)據(jù)，導入新的生產(chǎn)erp系統(tǒng)。培訓結束后，各分公司財務負責人培訓分公司其他人員，總部開通咨詢熱線，為分公司人員的操作、新流程解釋等提供指導。

經(jīng)過項目組的合理計劃，顧問費用、產(chǎn)線加班費用、分公司實施費用得了較好控制。節(jié)省了大量的實施成本，達到了預期實施效果。

4 實施后風險管理

雖然項目評估是項目實施中的最后一個環(huán)節(jié)，但評估結果是項目實施效果的直接反映。因此，項目評估要做到以下幾點：①明確實施生產(chǎn)erp的目標。以目標為基礎評估生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施效果，一般包括企業(yè)改進、流程順暢、管理效率、費用減少等。②評價指標要科學、系統(tǒng)、全面;評價結果要具有可比性，一般參考規(guī)模相近、發(fā)展階段類似的同行企業(yè)。③評價指標要具有可操作性、可量化、易獲取四。企業(yè)必須加強評估的及時性、客觀性、科學性，避免實施小組不關心實施后果，或者因受到某些人員的阻撓等導致。

輸入生產(chǎn)erp系統(tǒng)的數(shù)據(jù)必須確保及時、準確。數(shù)據(jù)信息的可靠性是生產(chǎn)erp持續(xù)發(fā)揮作用的保證。將錯誤數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)erp會使企業(yè)面臨風險。企業(yè)應定期進行數(shù)據(jù)平衡檢查，保證數(shù)據(jù)的準確性。

生產(chǎn)erp的成功實施。標志著水平上了一個新臺階。生產(chǎn)erp系統(tǒng)是一個需要長期有效運行的軟件系統(tǒng)，它承載了企業(yè)的管理思想。要想生產(chǎn)erp與企業(yè)的管理思想融合并持續(xù)發(fā)展，以改善管理績效，企業(yè)應該在生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施結束時擬定一套監(jiān)督體系，并定期修訂。最終將該體系融人企業(yè)文化，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

5 結語

針對電子制造企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的風險，本文引入全過程風險管理理念。把生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施分為實施前、實施中及實施后3個階段，識別各階段的主要風險，提出比較合理的應對措施和控制策略，希望能提高制造企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的成功率。