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提供相應的激勵
治理和激勵相協(xié)調(diào)的一個主要的問題就是業(yè)務部門的協(xié)同。如果設計IT治理是用來鼓勵業(yè)務部門的協(xié)同、自治和某種程度上的聯(lián)合，那么經(jīng)理管理人員的激勵也要與此相適應。
例如，在一家大型的消費類產(chǎn)品企業(yè)，CEO要求加強業(yè)務部門間的協(xié)同，以便在同時與公司的不同業(yè)務部門做生意的少數(shù)幾家重要客戶面前保持統(tǒng)一的步調(diào)。CEO和CIO共同設計了IT治理架構(gòu)，以便利用企業(yè)的IT資產(chǎn)來支持這一新的目標。新的IT治理鼓勵客戶信息、價格和采購模式等在各業(yè)務部門間得到共享。然而，直到業(yè)務部門經(jīng)理人的激勵制度從100%以業(yè)務部門的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)變?yōu)?0%以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，新的IT治理架構(gòu)才得以執(zhí)行。
避免給期望的行為帶來經(jīng)濟上的挫折，與為其提供經(jīng)濟激勵同樣重要。新加坡的DBS銀行為了鼓勵項目組多與架構(gòu)師協(xié)商，便為其提供架構(gòu)方面的補助。只要激勵是以業(yè)務部門的工作成績?yōu)榛A(chǔ)，費用的返還就會是一個爭論點。企業(yè)可以通過巧妙地處理費用來鼓勵期望的行為，但費用返還的定價必須合理且能夠被清晰地理解。
使激勵制度和治理安排協(xié)調(diào)一致的重要性很難被高估。如果一個設計良好的IT治理并不像期望的那樣有效，那么首先就要檢查它的激勵制度。
為IT治理安排所有權(quán)和責任
與組織的任何大型項目一樣，IT治理必須有其所有者和責任制。從根本上講，董事會對所有的治理負責，但是，董事會希望委派個人(大概是CEO或CIO)或團體對IT治理的設計、執(zhí)行和績效負責-這就和財經(jīng)委員會或CFO對企業(yè)的財務資產(chǎn)治理負責一樣。在挑選正確的個人或小組時，董事會，或者是董事會任命的CEO，要考慮三個問題。
首先，IT治理不能獨立于企業(yè)的其他關(guān)鍵資產(chǎn)(財務、人力資源等)而設計。因此，對IT治理負責的個人或小組必須有超出IT之上的總攬全局的眼光，還要和各業(yè)務領(lǐng)導達成互信。
其次，個人或小組不能單獨實施IT治理。董事會或CEO必須明確規(guī)定，就像要為財務等其他關(guān)鍵資產(chǎn)做貢獻一樣，所有的經(jīng)理人員都必須為IT治理做出貢獻。
第三，IT資產(chǎn)對于多數(shù)企業(yè)的業(yè)績越來越重要，一個可靠、有效、合乎規(guī)定、安全、戰(zhàn)略性的IT投資比以前任何時候都重要。對IT治理負責的個人或小組必須懂得技術(shù)是什么，以及技術(shù)不能干什么。技術(shù)細節(jié)并不重要，重要的是要有那種戰(zhàn)略和IT之間雙向共生的感覺。
CIO對IT治理負責目前在大型企業(yè)中占多數(shù)。其他企業(yè)要么挑選另外的個人(COO，偶爾是CEO)，要么是一個委員會(比如說，高級業(yè)務和IT經(jīng)理人)對IT治理負責。我們沒有發(fā)現(xiàn)有某一種方法總是卓有成效。
我們的建議是，在有明確的衡量成功的標準的前提下，董事會或者CEO，與CIO一起為IT治理的績效負責。這樣，大多數(shù)CIO都會創(chuàng)建一個由高層業(yè)務和IT經(jīng)理人組成的團隊來幫助設計并實施IT治理。董事會或者CEO任命并宣布由CIO對IT治理的績效負責，如果沒有這一點，一些CIO就不能讓他們的高級管理層的同事參與到IT治理的工作中來。
在組織的多個層面設計治理
在大型的業(yè)務多元化的企業(yè)，在多個層面上考慮IT治理是必要的。出發(fā)點是由企業(yè)戰(zhàn)略和目標所驅(qū)使的企業(yè)層面的IT治理。企業(yè)的各分公司、業(yè)務部門和各地區(qū)機構(gòu)，其IT功能有時是不一樣的，這樣的企業(yè)要求其不同層面的IT治理有所區(qū)分但又要相互關(guān)聯(lián)。JPMorgan
Chase公司在企業(yè)、分公司及業(yè)務部門各個層面都有不同的IT治理。通常的情況是，在稍低的層面上，協(xié)同的要求會高一些;而在高層組織之間，它們更多的需要則是自治。
低層面的治理會受到高層面的機制的影響。因而，我們提倡IT治理從企業(yè)的層面開始，因為它會對其他層面的治理產(chǎn)生影響。然而，有時候首先從企業(yè)層面開始進行治理設計會因為政治的原因而不可能完成，反而是從業(yè)務部門開始更實際一些。
加強透明度和教育
為IT治理提供太多的透明度和教育實際上是不可能的。透明度和教育經(jīng)常是結(jié)伴而行—教育越多，透明度也越高，反之亦然。治理流程有了更高的透明度，對治理就更有信心。
一些公司，像State Street，利用門戶網(wǎng)站或局域網(wǎng)來進行IT治理的交流。State
Street的門戶網(wǎng)站有一個“IT董事會、委員會、理事會”的頻道，其中包含對于架構(gòu)委員會及所有其他治理實體的定義和描述。門戶還包括工具和資源，如IT術(shù)語表和首字母縮寫詞，以及“計算機合同清單”。通常，門戶包含了被批準或是建議購買的產(chǎn)品名單。用來計算IT投資的商業(yè)價值的模板和電子數(shù)據(jù)表也常常會在門戶上出現(xiàn)。
治理流程越是缺乏透明度，就越少有人會遵循它。特殊化的處理越多，對于治理能夠成功的信心就越少。信心越少，按照規(guī)則去執(zhí)行的意愿就會越弱小。特殊化處理和不透明的治理會在治理的有效性上產(chǎn)生一個向下的螺旋。
對于高層領(lǐng)導人來說，他們的惟一最為重要的IT職責就是交流和支持IT治理。負責IT治理的個人或團體有一個主要的責任，就是交流。在我們研究的企業(yè)中，治理越是有效的企業(yè)，其有效的治理交流也越多。為交流設置正式的工具是最為重要的。例如，一般來講，CIO認為他們公司關(guān)于治理流程的文件是無效的。然而，IT治理成功的企業(yè)卻有著非常高效的文件傳播體制。
當高層領(lǐng)導，尤其是那些業(yè)務部門的領(lǐng)導對于IT治理不太理解的時候，就出現(xiàn)了一個重要的機會。與他們一起溝通，是一個了解他們拒絕IT治理的理由的機會。這種討論可以為是否需要對治理規(guī)則進行改進提供參考，同時也是一個解釋和強化治理的良機。
運用相同的機制治理多個關(guān)鍵資產(chǎn)
我們認為，用相同的機制來治理多個關(guān)鍵資產(chǎn)的企業(yè)會產(chǎn)生更好的治理效果。
每一項資產(chǎn)各自都應該被熟練地治理，但是這樣就容易失去產(chǎn)生協(xié)同增效的價值的機會。例如，一個提倡與客戶多加接觸的企業(yè)必須相應地調(diào)整其其他方面的策略，以便使客戶對本企業(yè)獲得一致的經(jīng)驗。僅僅有高的客戶忠誠度(關(guān)系資產(chǎn))而沒有好的產(chǎn)品出售，會導致價值流失;沒有受過良好訓練的員工(員工資產(chǎn))在完好的數(shù)據(jù)和技術(shù)(IT資產(chǎn))的支持下為客戶工作，也會導致價值的流失;沒有好的房屋和店鋪來制造和銷售產(chǎn)品(物理資產(chǎn))，價值也會流失;最后，如果不調(diào)整投資需求(財務資產(chǎn))，價值也同樣會流失。
這么說吧，對各項關(guān)鍵資產(chǎn)加以協(xié)調(diào)的必要性是顯而易見的。但是，還要回頭看一下治理資產(chǎn)的機制，看它們是否能協(xié)調(diào)好-更重要的是，它們是否有效。在設計IT治理時，要對治理某個資產(chǎn)的機制進行評估，看是否有可能擴張其功能，用它來治理其他的資產(chǎn)，而不是另外去創(chuàng)建一個獨立的IT機制。
來源：中國計算機用戶
IT治理的十條原則(上)
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