全球巨頭部署服裝業(yè)快速供應(yīng)鏈

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歐洲服裝巨擎ZARA和H&M先后登陸上海灘，從ZARA單店開業(yè)日營業(yè)額到H&M單店日銷售額200萬，以一個令行業(yè)內(nèi)艷羨的業(yè)績促動了國內(nèi)服裝領(lǐng)域的羨慕聲?；蛟S這樣的業(yè)績在國內(nèi)都可以稱得上是神話，又或許很多業(yè)內(nèi)人士會自我安慰一下“人家是國際品牌，我們能比嗎?”，當(dāng)然更多的人會去思考這種現(xiàn)象，與其說現(xiàn)象，還不如說其實(shí)根本就是本質(zhì)。

一、 兩大巨頭告訴我們“什么是真正的OEM”

雖然ZARA有自有工廠，但是絕大多數(shù)的產(chǎn)品還是通過協(xié)作廠商進(jìn)行OEM生產(chǎn)，ZARA其實(shí)嚴(yán)格意義上已經(jīng)超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式參股到世界各地的生產(chǎn)商，而H&M一家自有工廠都沒有，完全靠分布在世界各地的廠商進(jìn)行生產(chǎn)。但是他們有一個共同點(diǎn)，對于OEM的產(chǎn)品的質(zhì)量把控能力，款式到成品的貫徹能力，快速的出貨能力等等，使兩大巨頭都能夠在最快的時間內(nèi)提高產(chǎn)品的汰換率，也就是增加產(chǎn)品的流行度。這樣的“OEM”生產(chǎn)能力，告訴我們什么才是“OEM”的最高境界。

反觀國內(nèi)的大多數(shù)OEM企業(yè)，無論在設(shè)計(jì)能力、質(zhì)量的把控力以及生產(chǎn)的周期上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)處于一種低水平的OEM狀態(tài)。國內(nèi)很多企業(yè)在創(chuàng)立初期，產(chǎn)品品質(zhì)非常好，但是規(guī)模擴(kuò)大之后，更多的是通過OEM來達(dá)到自己的產(chǎn)能，然而對于生產(chǎn)商的把控能力不足，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量在后期經(jīng)常出現(xiàn)問題，這就是差距。設(shè)計(jì)能力以及對于設(shè)計(jì)款式的貫徹能力也比較差。對于生產(chǎn)商和協(xié)作商的資源整合能力都處于較低水平。

二、 設(shè)計(jì)能力是掌控平價時尚的資本

ZARA擁有400多名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，同樣的H&M也擁有人數(shù)眾多的設(shè)計(jì)師，他們關(guān)注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時裝秀，在吸取世界流行趨勢后，設(shè)計(jì)出相似的產(chǎn)品。通過吸取流行趨勢，創(chuàng)造出屬于他們自己對時尚流行趨勢概念的理解，快速生產(chǎn)出相應(yīng)的產(chǎn)品，在最短時間內(nèi)將世界的流行趨勢帶到世界各地的評價民眾消費(fèi)者當(dāng)中。無疑設(shè)計(jì)能力成為了ZARA和H&M掌控平價時尚界的法寶之一。沒有設(shè)計(jì)能力的支撐，ZARA和H&M就無法造就快速的時尚能力，也就無法通過平價的快速的時尚來占領(lǐng)市場，他們把時尚、價格、品質(zhì)很好的融合在一起，當(dāng)然價格是平價的。

三、 生產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)莾纱缶揞^成功的支柱

ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個工廠連結(jié)一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤。

當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速。

信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)?；诓少彸杀镜目紤]，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——它的服裝售價比ZARA便宜了30%-50%。

四、 兩大巨頭的產(chǎn)品六字方針

六字方針“少量、多款、平價”。采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。

由于要保證低庫存率，高汰換率以及快速時尚力，就必須遵循少量、多款的產(chǎn)品策略，當(dāng)然基于對產(chǎn)品市場定位，平價是其區(qū)別與高檔時尚產(chǎn)品的最重要的特點(diǎn)。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA和H&M對顧客的獨(dú)特吸引力,從而大大增加了顧客對他們的偏好與忠誠度。

同時這種方式可以認(rèn)為的創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機(jī)會，因?yàn)槟忝魈炜吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問店鋪的頻率。

五、 多元化的產(chǎn)品同樣可以時尚

對于ZARA和H&M來說，在他們所有的各線產(chǎn)品之間，ZARA和H&M從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常的齊全，所有的基本款每一款都有不同的顏色可做挑選。多元化的產(chǎn)品線使他們的消費(fèi)群體變得龐大，但ZARA和H&M多元化的產(chǎn)品同樣做到了快速的平價時尚。這也是他們成功值得稱道的地方，他們就是平價時尚的代名詞。

六、 “等待”的營銷策略

其實(shí)ZARA和H&M都奉行“等待”的營銷策略，一流的品牌，二流的產(chǎn)品，三流的價格的驅(qū)使下。這種策略無疑是成功的，從開業(yè)排隊(duì)，到試衣間前面的長龍可以充分體現(xiàn)他們的“等待”策略。這種等的文化，使消費(fèi)者明白，買一次衣服不容易，要一次性多拿幾件一起試，結(jié)果顯而易見，試得多自然買的概率就多了。當(dāng)然像H&M還限制一次性最多只能試穿7件，這種限制無疑也是等待策略和高汰換率的綜合體現(xiàn)。既要讓消費(fèi)者一次性多買幾件，又要從心里上去限制它只能拿7件，從而提高其進(jìn)店的頻率。當(dāng)然這種等待文化是需要建立在“一流的品牌，二流的產(chǎn)品，三流的價格”的基礎(chǔ)上。

總之，不管實(shí)ZARA和H&M現(xiàn)象的背后是什么本質(zhì)，這兩大巨頭的對自身和市場的掌控能力是值得中國服裝行業(yè)去認(rèn)真學(xué)習(xí)的。無論做什么事業(yè)都需要在競爭的環(huán)境中去變通，沒有變通就不會有今天的IT行業(yè)的“戴爾”，同樣也不會有今天的ZARA、H&M和即將要進(jìn)駐上海的C&A。