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治理機制
治理機制指的是那些用來實施特定治理模式的手段，它包括：組織結構、程序、委員會和政策。治理機制可能針對某個特定的領域，但也可能同時包括幾個領域。圖2描述了最常用的治理機制以及他們的代表性目標。圖中還包含了當機制得到高效實施時的所需行為的例子，以及沒有很好實施時不合適的行為的例子。
機制 |
目標 |
所需的行為 |
不需要的行為 |
與績效指標正相關 |
執(zhí)行委員會 |
包括IT的無縫業(yè)務的
歷史性觀點 |
無縫的IT管理 |
忽視IT |
增長與市場生產率 |
IT協(xié)會 |
高級管理及從IT中獲
取業(yè)務價值的教育 |
參與和排序 |
高層管理的模式
|
利潤，ROA生產率 |
架構委員會 |
確定策略技術和標準
—強化 |
業(yè)務驅動IT決策 |
It police和延遲 |
利潤，增長、市場
和生產率 |
資本投資審批
和預算 |
提議和審批的分離 |
謹慎的
IT投資 |
分析癱瘓
|
ROA生產率 |
服務級別協(xié)議 |
制定和衡量IT服務 |
專業(yè)供求 |
管理SLA而不是業(yè)務需求 |
ROA |
退貨 |
從業(yè)務中收回
IT成本 |
對IT的反應性運用 |
關于收費和扭曲需求的報告 |
ROA |
有IT成員的流
程團隊 |
以流程的觀點用IT |
端到端的流程管理 |
職能技能和IT基礎設施
的Stagnation |
ROA生產率 |
從統(tǒng)計的角度看，那些財務表現(xiàn)優(yōu)良的公司，往往將其注意力放在一套使公司達到特定績效指標的特定機制上。例如，在ROA上表現(xiàn)優(yōu)良的公司都大量的使用IT
委員會、資本投資流程、服務級別協(xié)議，產品回收和流程團隊。所有這些機制都用來最大化公司資產的重用、標準化、清晰的協(xié)議和財務準則所創(chuàng)造的價值。據(jù)一家服務公司的IT規(guī)劃副總裁所說，“當我們建造基礎設施時，我們在腦子里已經有了一個清晰的目標。我們對公司未來三年的發(fā)展會有一個愿景，我們每年會收回基礎設施投資的1/3。”
這個公司運用混合機制來鼓勵所需的行為：IT協(xié)會、架構委員會和投資流程。IT協(xié)會為公司和技術角色制定一個三年期的業(yè)務愿景。IT
協(xié)會的成員和架構委員會確定策略技術并指定與此相關的IT架構。此外，他們通過資本投資流程和三年期的業(yè)務愿景，他們每年能夠三次制定I
T基礎設施投資決策。投資流程包括一個步驟，在這里架構委員會評價各個投資提議。在這個公司里，他們用三種IT治理機制混合的方法，實施其所需的“業(yè)務驅動性IT決策”行為。
表現(xiàn)優(yōu)良的公司與眾不同之處
表現(xiàn)優(yōu)良的公司一般不會遵循典型的治理模式。相反，在財務表現(xiàn)上領先的公司都有一套具體的治理模式，它鼓勵其獨一無二的所需行為組合。代表公司的差異通常并不是很大，它們在至少一個IT決策領域里至關重要。我們使用IT治理的一系列財務指標來分析它們三年以上的平均績效。在這一部分所描述的所有關系都有重要的意義，因此絕對不是一個偶然現(xiàn)象。
在資本市場上增長較快的公司，一般都有非常分散化的IT治理結構，他們具有聯(lián)合投資模式、聯(lián)合的結構模式和無政府模式（也就是說，由各個業(yè)務流程所有者決定）。這種治理模式導致了各個業(yè)務單元的管理者擁有最大化的自治權，并鼓勵企業(yè)家精神，很少考慮標準化。許多公司在進行IT治理時，都會有一個權衡過程——平衡業(yè)務流程所有者對本地顧客的反應速度，并在公司范圍內分享和標準化其對IT資產的利用。在高度資本化的公司里，這種平衡用以滿足顧客需求，并隨著市場資本化的成長而產生較高的收入增長率。市場資本增長率高的公司，更喜歡使用執(zhí)行委員會和架構委員會機制進行治理。
以ROA改進績效指標的這些領先公司，在基礎設施和機構決策方面不同于代表公司，他們用一種集中式業(yè)務主宰者（而不是IT主宰者）的方式進行決策，以鼓勵資產的共享、重用和利用。一個公司要想收回其IT投資，首先需要一個使公司未來的關鍵IT資產得到增長的治理流程。然后，再把治理流程進行有效的協(xié)調，以鼓勵這些資產的開發(fā)、利用和投資，并遏制那些非關鍵資產的重用和投資。在非關鍵資產上的投資，不僅會減少從關鍵資產中獲得的回報，而且會轉移管理者的注意力。這些公司更加依賴It委員會、資本投資、服務級別協(xié)議、退貨和流程團隊。這類公司的一個CIO解釋道，“CFO相信：IT對公司具有戰(zhàn)略意義。他意識到需要一個可靠的、可擴展的基礎設施以支持和改進業(yè)務應用系統(tǒng)。我們的CFO注意到了公司運作上的無效率，并將技術作為一種降低成本的方式?！?/FONT>
那些在利潤率和生產率上表現(xiàn)良好的公司，通常在進行IT準則決策上采取業(yè)務主宰的方式（而不是IT主宰）。
在確定IT治理方式上IT的重要角色
在如何看待IT的作用方面，我們調研的公司看法各異。在一些公司，他們認為IT的作用是降低成本和重復。在另外一些公司，IT的主要作用則是驅動未來的業(yè)務策略。這兩種類型的公司在將其資源投入到IT的比例上、在高級管理層將多少注意力放到IT上、在期望從IT中獲得的績效利益類型上，都各不相同。
我們建議，對IT作用的認識有如此大差異的公司需要采用不同的治理方法。我們所做的統(tǒng)計分析也表明：那些將IT角色視為公司策略的公司，并不會在三個領域內都遵循一般的治理模式。由業(yè)務主宰者、IT基礎設施制定關于IT準則方面的決策，而模式決策則由聯(lián)合結構制定。這種模式反映了IT的戰(zhàn)略性作用，并被設計得用來滿足業(yè)務和IT之間的共享決策需要。聯(lián)合決策結構往往比主宰式結構在決策制定上要花費更長的時間，但是，如果實施良好，它也會推動業(yè)務和IT之間的交互，這也導致了對IT的高效的策略上的應用。另外，聯(lián)合結構也被高層管理者通過對技術的策略應用來鼓勵大宗買賣。
那些將IT視作成本節(jié)約方式的公司，在兩個領域和代表的公司有著區(qū)別。一個業(yè)務主宰的公司依靠IT準則進行決策，而一個IT主宰的公司則進行IT投資決策。這種模式被設計用于那些關注成本的公司，在這些公司，IT不具有戰(zhàn)略性意義，而且通常將利潤分配給公司的中心機構，然后對IT進行集中管理。那些既不將IT視為公司的戰(zhàn)略性角色，也不將其視為成本節(jié)約方式的公司，通常具有更加復雜的能夠反映IT應用的治理模式。
（未完待續(xù)）
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