海爾的變革苦旅

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    從1998年到現(xiàn)在，海爾就做了一件事—流程再造！

    “讓流程而非領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)。”自從11年前，張瑞敏樹(shù)立這一管理目標(biāo)，便開(kāi)始流程再造的苦旅。雖然幾經(jīng)波折，高層管理團(tuán)隊(duì)上上下下，有幾次甚至做不下去了，更有外界質(zhì)疑海爾的生存能力，但是他卻始終如一，在各種“陣痛”中，忍“痛”前行。

    摸著石頭下海

    1998年，在外界看來(lái)，海爾銷售一片紅火，內(nèi)部很多高管認(rèn)為正過(guò)著好日子。但是張瑞敏卻不這樣認(rèn)為。“海爾突然間長(zhǎng)大了，但是衣服還是原來(lái)的衣服，它束縛住了海爾的發(fā)展，海爾內(nèi)部問(wèn)題非常嚴(yán)重。”他說(shuō)。海爾原來(lái)引以為傲的“聯(lián)合艦隊(duì)”各自為戰(zhàn)，庫(kù)存和應(yīng)收賬款空前增大。

    而這時(shí)，海爾恰恰從多元化階段向國(guó)際化邁進(jìn)。國(guó)際化3條考核標(biāo)準(zhǔn)是：組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、擁有全球化品牌、基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。當(dāng)很多同行還沉醉于價(jià)格戰(zhàn)的興奮中時(shí)，張瑞敏思考的首要問(wèn)題是：如何進(jìn)行企業(yè)再造進(jìn)入這種入圍賽？他坦言：“在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，海爾像很多中國(guó)企業(yè)一樣，成功主要取決于把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這是一種機(jī)遇式的成功，就內(nèi)部而言更多的是人治，而不是制度來(lái)管理，伴隨著市場(chǎng)成熟，這種機(jī)會(huì)越來(lái)越少，就必須要有一套機(jī)制—由依靠‘能人’轉(zhuǎn)向依靠‘流程’—像豐田的看板管理。”

    “張首席自己復(fù)印了哈默《流程再造》的內(nèi)容發(fā)給我們。說(shuō)句實(shí)話，流程再造？我想不出，也看不太明白。而且為什么做得好好的要全部打破？”當(dāng)時(shí)，在海爾，許多人的觀念轉(zhuǎn)不過(guò)彎。

    雖然“市場(chǎng)鏈”流程再造開(kāi)始的頭5個(gè)月銷售業(yè)績(jī)一直在下降，但是內(nèi)部應(yīng)收賬矛盾的緩解，給身處改革迷霧之中的海爾人帶來(lái)了堅(jiān)持的動(dòng)力。

    流程管事與中高層管理者權(quán)力的沖突，為2002年近10位高級(jí)經(jīng)理人的免職、轉(zhuǎn)崗埋下了伏筆?？蓮埲鹈魠s沒(méi)有因此放慢腳步，立刻進(jìn)行全員SBU，力求把客戶做大，把企業(yè)做小，讓所有的員工都成為CEO，掌控市場(chǎng)，盡量把企業(yè)碾平。雖然在市場(chǎng)上海爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步得以顯現(xiàn)，但企業(yè)內(nèi)部的正三角仍然沒(méi)有顛覆。

    “本質(zhì)上就是流程問(wèn)題，雖然以前的流程是碾碎了重來(lái)，但是組織架構(gòu)還沒(méi)有變，這兩部分還是兩張皮，它們不融合，‘人單合一雙贏’的商業(yè)模式就發(fā)揮不了效用。”張瑞敏陷入了沉思之中。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織架構(gòu)，使企業(yè)與市場(chǎng)形成了兩座金字塔，兩座塔基之間充滿無(wú)數(shù)組織結(jié)構(gòu)鴻溝，用戶信息無(wú)法精準(zhǔn)、迅速地傳達(dá)給提供服務(wù)的人—員工。于是，他把管理結(jié)構(gòu)倒了過(guò)來(lái)，讓員工與用戶充分接觸，將流程與組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合在一起。

    校正結(jié)構(gòu)航標(biāo)

    在海爾，組織結(jié)構(gòu)與流程水乳交融的標(biāo)志是：虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合下的零庫(kù)存即需即供。“再造1000天”之初，零庫(kù)存并未達(dá)標(biāo)，雖采取諸多辦法消滅庫(kù)存，可是不但沒(méi)有效用，而且還暴露了諸多問(wèn)題。2008年8月份，張瑞敏下狠心取消庫(kù)存。

    這次倒逼的不僅僅是海爾的整個(gè)流程，連上下游企業(yè)都納入其中。如何做到既讓上游合作伙伴有條不紊地、快速地提供原材料，又讓下游銷售渠道快速銷售呢？這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈博弈管理問(wèn)題，需要考慮平衡3組關(guān)系：滿足用戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶最大價(jià)值、充分考慮上游合作廠商的利益。由此產(chǎn)生了零庫(kù)存下的即需即供模式——

    第一，虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，從消費(fèi)源頭降低庫(kù)存的可能性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者掌握市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，需求越來(lái)越細(xì)、個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)。大型制造企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如果大規(guī)模的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其結(jié)果跟不上市場(chǎng)變化，庫(kù)存增大，價(jià)格戰(zhàn)越演越烈。因此，企業(yè)需要由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為大批量定制，要做到這一點(diǎn)，需要了解用戶需求。海爾虛網(wǎng)的作用就是與終端用戶溝通需求，為用戶提供真正想要的產(chǎn)品，并以最快的速度滿足。同時(shí)，還能粘住客戶形成多次消費(fèi)、整套消費(fèi)以及群體消費(fèi)。