廈航經(jīng)驗助力中國航空業(yè)盈利發(fā)展

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    近日，中國民航局交出2010年成績單：中國民航業(yè)實現(xiàn)利潤總額437億元，創(chuàng)造歷史最高水平。而與繁榮的市場、巨大需求形成鮮明對比的是，民航業(yè)凈利潤率卻少的可憐。國際航協(xié)指出，全球航空業(yè)的凈利潤率仍低于正常值，2010年凈利潤率僅為2.7%，而2011年或?qū)⒔抵?.5%。

    “成本高、競爭激烈，是導(dǎo)致航空業(yè)利潤微薄的主因。”2008年,由于受金融危機和套保損失的影響,國航、南航、東航三家上市公司合計虧損高達278億元；2009年全球航空業(yè)虧損高達110億美元、30家航空公司因缺少資金而停業(yè)，其中14家倒閉；2010年，作為亞洲最大、世界第三的日航破產(chǎn)。一系列慘痛的教訓(xùn)未能打擊人們對航空運輸業(yè)的投資熱情，一批航空公司倒下的同時，眾多航空公司又迅速崛起。首都航空、成都航空、西藏航空先后掛牌，各資本紛紛涌入航空市場。如何在狹小的市場生存并盈利發(fā)展？廈門航空創(chuàng)造中國民航史連續(xù)24年盈利奇跡的“廈航經(jīng)驗”，值得國內(nèi)航空公司總結(jié)和反思。

    精細化-“內(nèi)控管理”

    廈門航空在創(chuàng)造了24年連續(xù)盈利的同時，其資產(chǎn)運營效率、財務(wù)安全性等各項財務(wù)指標也均高于行業(yè)平均水平。這一切得益于廈航完善的內(nèi)控體系，通過五環(huán)相扣的內(nèi)控體系，廈航對投資、開支等項目，控制重點放在對前期戰(zhàn)略、規(guī)劃制定及重大投資建設(shè)的評估和決策上，確保有限的資源得到合理配置。在內(nèi)控體系的嚴格把控上，廈航長期以來堅持“客運為主、貨運為輔；國內(nèi)為主，國際為輔”的市場定位，有效規(guī)避了亞洲金融風暴和2008年全國金融危機對國際航空市場的沖擊，實現(xiàn)當年2億利潤的逆市反轉(zhuǎn)；同時在機隊發(fā)展規(guī)劃上，廈航多次抵御寬體客機的誘惑，不貪大求全，堅持以波音737為主、757為輔的窄體機機隊結(jié)構(gòu)，與所經(jīng)營的航線網(wǎng)絡(luò)相匹配形成低成本優(yōu)勢。

    2008年三大航空公司的虧損引起了國資委和民航局的高度重視，同時對三大航空注資共計150億元。面對國家在政策、資源、資金傾向國有大航空公司的背景下，其他航空公司要想取得長久、高效的發(fā)展，建立嚴格的“內(nèi)控體系”便顯得尤為重要。

    大手筆-“擴容效應(yīng)”

    自2008年以來，世界范圍內(nèi)航空公司間的并購與重組在不斷上演。不可否認的是，民航系統(tǒng)的大手筆“擴容”，甚至伴隨著未來接下來幾年的連續(xù)性擴建，競爭無疑更加殘酷。此時此刻，國內(nèi)航空公司一切與他們的積極合作行為，都將成為其日后爭得在國內(nèi)航空業(yè)話語權(quán)的可能。

    廈門航空在穩(wěn)健發(fā)展同時，也逐漸加大其在國內(nèi)市場的影響力。2010年，廈門航空向河北航空濕租3架B737型飛機，挺近華北航空市場；同年，廈門航空完成歷史上幅度最大的一次增資擴股，除了老股東南航股份和建發(fā)集團分別以利潤轉(zhuǎn)增資本人民幣8.1億元、5.4億元之外，河北航空投資集團有限公司以現(xiàn)金出資14.6億元成為廈航的新股東，持有15%的股權(quán)，實現(xiàn)了注冊資本從12億元到30億元的跨越，增加1.5倍。

    為了獲得更大的盈利空間，航空業(yè)的“合并”風潮早已吹進中國大陸，無論是國航“南第二跑道”的建立，東上航的合并重組，還是海航頻繁的“圈地”、買購行動，都不難看出，國內(nèi)各大航空公司必須積極行動，提升自身的市場占有率。

    大趨勢-“國際市場”

    2010年初,日本航空公司申請破產(chǎn)保護，其高速鐵路的競爭是引起其市場份額下降的關(guān)鍵因素之一。高鐵搶食，對航空業(yè)短線出行影響巨大，如何在今后的道路中走的更好，在瞬息萬變的市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，成為當下航空公司需要首要考慮的問題。

    隨著高鐵線“四縱四橫”全面建成通車，全球最快最大的高鐵系統(tǒng)成型后，全國各大中城市間基本實現(xiàn)1000公里左右“朝發(fā)夕歸”，2000公里左右“夕發(fā)朝至”；何況，三大航空格局重組，分別加入世界航空聯(lián)盟，中國市場早就不是中國航空業(yè)自己的市場。面臨“內(nèi)競外爭”，廈門航空趁勢強力進軍東北亞國際市場。