海底撈，還能撈多久

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    海底撈奇跡般的成功源于向員工和顧客提供超于預(yù)期的服務(wù)，以激發(fā)出巨大的服務(wù)熱情和消費(fèi)熱情。但保持員工持續(xù)的激情越來越難，對(duì)顧客的持續(xù)服務(wù)創(chuàng)新也變得越來越難。

    海底撈，還能撈多久？

    海底撈火得不得了，甚至出現(xiàn)了“人類已經(jīng)阻止不了海底撈了”微博狂潮，但是，仔細(xì)審視海底撈的運(yùn)作模式，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)其存在著三個(gè)管理上三大悖論：第一，海底撈至今為止尚未建立標(biāo)準(zhǔn)化（高度同質(zhì)化）的制度與流程。這可以說是連鎖經(jīng)營(yíng)的頭等大忌，結(jié)果卻能復(fù)制成功；第二，海底撈的工作遠(yuǎn)比其他餐飲店辛苦勞累，但海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地對(duì)待一份單調(diào)、繁瑣、強(qiáng)度巨大的工作，甚至為捍衛(wèi)門店的利益而奮不顧身；第三，海底撈近乎奇跡般的成功是建立在廣被詬病的人治基礎(chǔ)上的。海底撈的內(nèi)部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經(jīng)營(yíng)管理往往是憑著各級(jí)管理者的個(gè)人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量采用“責(zé)罵下級(jí)”的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點(diǎn)是海底撈竟然不考核門店的利潤(rùn)！

    回答復(fù)制悖論，要從中式火鍋的品牌連鎖紅火現(xiàn)象說起。簡(jiǎn)化產(chǎn)品種類以及服務(wù)的顧客自助化這樣一種“麥當(dāng)勞模式”是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當(dāng)勞均將量化管理做到了極致；但這一套在中餐領(lǐng)域各大菜系都是很難行通的，唯獨(dú)中式火鍋可以部分引用量化管理經(jīng)驗(yàn)，從而大規(guī)模實(shí)現(xiàn)連鎖品牌經(jīng)營(yíng)。海底撈成功的直接經(jīng)驗(yàn)在于，實(shí)現(xiàn)了定性化復(fù)制，多項(xiàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)可以在多個(gè)連鎖店同步實(shí)現(xiàn)，并往往超過顧客預(yù)期，打的就是服務(wù)牌和口碑牌。海底撈令火鍋乃至餐飲行業(yè)其他業(yè)態(tài)、品種形式同行咋舌的員工免單權(quán)，以及賦予大（?。﹨^(qū)經(jīng)理、店長(zhǎng)等不同層級(jí)員工的其他自主決定權(quán)，從結(jié)果上來看與豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理體系相近，激發(fā)了各級(jí)員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對(duì)顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系，海底撈賦予員工自主權(quán)力的結(jié)果，最終體現(xiàn)為對(duì)顧客不同形式的讓利，很大程度上消解了顧客對(duì)店家暴利的觀感印象”。

    激情悖論，其實(shí)也只是表面上的現(xiàn)象相悖：海底撈員工工資與其他同行薪酬水平相當(dāng)，卻更有服務(wù)的自覺與激情。在海底撈出現(xiàn)這種看似相悖的情況，源于海底撈為員工提供了超越預(yù)期的激勵(lì)（這與海底撈向顧客提供的服務(wù)超越預(yù)期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系（有多個(gè)基層員工晉升到高級(jí)經(jīng)營(yíng)層的示范案例）。同樣，許多管理學(xué)者或自認(rèn)為在管理實(shí)務(wù)很有一套的企業(yè)家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學(xué)，因?yàn)楣芾砜茖W(xué)除了廣為人知的科學(xué)原則外，還涉及心理學(xué)層面的互惠原理。

    頗值得玩味的是，三方面經(jīng)驗(yàn)也恰恰暴露出海底撈的突出問題：

    一方面，海底撈向員工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐漸與員工預(yù)期持平，無法再帶來驚喜，反而可能因?yàn)榈貐^(qū)、分店管理人員的個(gè)別疏忽觸發(fā)不滿，更不會(huì)再因?yàn)橄硎艿较啾绕渌惋嬈髽I(yè)員工更好的后勤服務(wù)而始終甘愿高強(qiáng)度勞動(dòng)付出。另外，還需要提及的一點(diǎn)是，當(dāng)海底撈的學(xué)習(xí)者、模仿者也開始像海底撈那樣優(yōu)待員工后，水漲船高，“相對(duì)剝奪效應(yīng)”發(fā)揮作用，開始反過來削弱海底撈的對(duì)比優(yōu)勢(shì)。這樣，也使得海底撈更難滿足員工的預(yù)期了。事實(shí)上，海底撈已有一些在職、離職員工就此在網(wǎng)絡(luò)上提出強(qiáng)烈不滿。更大的問題在于，海底撈早期做大擴(kuò)張帶來的草根員工、農(nóng)村子弟快速晉升的神話，當(dāng)今已經(jīng)無法再現(xiàn)，示范案例的“成功無法復(fù)制”。

長(zhǎng)此以往，員工自然離心離德，對(duì)以往可以忍受的鐵腕管理，也會(huì)表現(xiàn)出不配合。

    另一方面，海底撈服務(wù)方面的持續(xù)創(chuàng)新變得越來越難。海底撈之所以有如此美譽(yù)，是因?yàn)轭櫩拖硎艿搅?ldquo;超于預(yù)期”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。但是，當(dāng)那些曾經(jīng)讓顧客驚喜不已的服務(wù)細(xì)節(jié)變得習(xí)以為常之后，驚喜就悄然消失了，所謂的變態(tài)服務(wù)，就成了常態(tài)服務(wù)。顧客會(huì)覺得這是我理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)享受的服務(wù)，而不再心懷感動(dòng)了。更有甚者，顧客會(huì)理直氣壯地主動(dòng)提出“無理”要求，做出“無理”的行為。比如，有的顧客在買單時(shí)，會(huì)把調(diào)料臺(tái)上的水果全部打包帶走。服務(wù)員覺得不妥（海底撈的利益明顯遭受了損失）。但這些老顧客早已知道海底撈的服務(wù)策略，就會(huì)“據(jù)理力爭(zhēng)”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是他們?cè)诤５讚茟?yīng)該享受的待遇。店員如果不主動(dòng)提供，顧客還會(huì)主動(dòng)索取，甚至就此鬧出矛盾。