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CTO要適應贏利模式和商業(yè)模式新的變化
回顧IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)：市場的需求格局與經(jīng)營環(huán)境往往決定了企業(yè)的生存模式，在任何時候企業(yè)的生存形態(tài)都是豐富的、多元化的。產(chǎn)品分銷商、系統(tǒng)集成商、軟件開發(fā)商、業(yè)務集成商和顧問咨詢商都是根據(jù)使命與生存區(qū)域的不同，以各自的形式獲得共同的生存與發(fā)展。
對于傳統(tǒng)意義上的系統(tǒng)集成商來說，行業(yè)平均利潤隨著競爭的加劇而不斷地下降，產(chǎn)業(yè)鏈中下游層的產(chǎn)品與服務又越來越趨于同質(zhì)化，網(wǎng)絡經(jīng)濟的泡沫所帶來的困惑，都使過去積累下來的存在于行業(yè)和各個企業(yè)內(nèi)的問題被發(fā)現(xiàn)和放大。因此，系統(tǒng)集成行業(yè)面臨著不斷的調(diào)整與革新。
系統(tǒng)集成行業(yè)的內(nèi)涵和運作方式正在發(fā)生著緩慢而鮮明的調(diào)整：系統(tǒng)集成的目的仍然是幫助客戶應用信息技術來降低成本、提高效益，但運作的方式卻已經(jīng)由“產(chǎn)品”和“技術”換成了“解決方案”和“服務”，由過去的“關系型銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;顧問式銷售”了，更加強調(diào)“以客戶需求為中心、以應用服務為主導、以解決方案為信息化載體”這種經(jīng)營理念了。系統(tǒng)集成商甚至要運用技術之外的管理、業(yè)務咨詢?nèi)ト娴貪M足客戶的需求。
可以預見，SI業(yè)務轉(zhuǎn)型的最終結(jié)果將會分化成兩部分：以人為核心的專業(yè)服務和擁有軟件產(chǎn)品或應用解決方案的實施，并因此而獲得持續(xù)發(fā)展的動力。高陽公司經(jīng)過兩年的發(fā)展，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為一家專業(yè)服務公司，真正實現(xiàn)了靠服務盈利，作為一家專業(yè)服務公司的CTO,我相信CTO不僅要關心技術層面上的事情，還要將目光關注于技術方向、業(yè)務流程、管理規(guī)范。
CTO需要在技術價值中體現(xiàn)對客戶的綜合服務
技術本身實際上是一種工具，只有當它與實際應用結(jié)合起來才能產(chǎn)生最大的價值，也就是說，業(yè)務才是技術的靈魂。由于網(wǎng)絡、通信與計算機技術的融合，IT的含義已改變了許多，但是調(diào)整轉(zhuǎn)變后的新的系統(tǒng)集成商總的來說還是以技術為特點的企業(yè)。所以說，技術的創(chuàng)新應該是IT企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點。但技術容易被抄襲，也容易被淘汰。因此，我相信新的系統(tǒng)集成商更愿意成為IT服務商。
如果用金字塔來比喻的話，基礎服務就是塔基，深層服務就是塔尖。基礎服務投入成本低，利潤也低，它需要用數(shù)量贏得積累。深層服務利潤高，但它需要投入的各項成本也高，質(zhì)量要求也高，隨著金融業(yè)務信息化應用程度的不斷提高，這類服務的數(shù)量會越來越多。我認為，抓住這類服務是系統(tǒng)集成的方向，技術含量更高的服務當然能為客戶創(chuàng)造更高價值，也能為系統(tǒng)集成商帶來更多利潤。但是，這些都需要我們提高自身的綜合實力。
隨著客戶需求和應用的增加，CTO的作用正在發(fā)生變化
在系統(tǒng)集成行業(yè)經(jīng)歷了這么多年的發(fā)展后，行業(yè)的專業(yè)化程度越來越高，用戶越來越成熟，對系統(tǒng)集成商的要求也越來越高，無論是從技術方案的先進性和成熟性、業(yè)務分析的透徹性，還是產(chǎn)品或服務支付價格的可計量性，系統(tǒng)集成商都面臨著如何才能既要用戶滿意，又要保證最大利潤的艱難選擇，過去的銷售與技術體系相對分離的做法恐怕越來越不能適應新的市場形勢了。在銷售過程和技術實現(xiàn)過程的結(jié)合中，CTO的作用主要是協(xié)調(diào)、審查和加強技術管理。
技術管理在企業(yè)，尤其是高新技術企業(yè)管理中的地位越來越重要。它與戰(zhàn)略管理、營銷管理、運營管理、人力資源管理、財務管理并列為企業(yè)的六大職能管理，通常來說，CTO作為技術管理者，應該是技術人員出身，這個職位的出現(xiàn)意味著技術人員如果沒有管理知識，沒有熟悉客戶業(yè)務的背景，其職業(yè)發(fā)展的道路也就相對的比較狹窄。
因此，CTO不僅要關心技術，而且要關心業(yè)務部門正在做的事情和他們做事的出發(fā)點、方法、效果、步驟、需求等。要想方設法將新技術與業(yè)務結(jié)合起來，并要計算投入產(chǎn)出，因為只有業(yè)務的發(fā)展才能真正驗證技術的可行性和有效性。
CTO協(xié)調(diào)手中的技術元素在客戶端形成合力
CTO要起到技術管理的主要職責，也就是說統(tǒng)籌管理全公司的技術資源或技術元素，最重要的是要建立相對健全的管理制度，包括項目管理體系、技術資源管理體系等，比如項目立項的技術決策、技術管理人才（產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目監(jiān)理等）任免的決策、技術人員績效考核的決策、重大技術方案的審定等，只有這樣，才能使CTO起到公司技術管理的作用，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理公司的技術元素，使公司的技術資源得到有效利用，在有關技術領域的決策上，由CTO代表CEO行使技術管理的最后決策權，CTO審查各部門（分公司）技術元素配置的合理性，對不合理的配置進行跨部門協(xié)調(diào)。
作為CTO，我不會只強調(diào)技術創(chuàng)新，一個企業(yè)運作的成功，里面包含很多內(nèi)容，只有把技術創(chuàng)新、商業(yè)模式、市場銷售、資本運作等諸多因素完美地結(jié)合起來的企業(yè)才能渡過IT寒冬。技術創(chuàng)新與商業(yè)模式的創(chuàng)新、服務方式的創(chuàng)新絕不是彼此孤立的。把握時機對企業(yè)同樣重要。企業(yè)擁有自己技術，也需要準確的市場定位才能使技術的價值最大化。
如何衡量CTO的工作質(zhì)量？
衡量的標準是什么？
簡單地說，衡量CTO的工作質(zhì)量，主要是從幾個方面考慮：
1）是否建立了公司主營業(yè)務中技術框架和實施模式；
2）是否建立了高效率的技術團隊；
3）是否建立了健全的項目管理體系，并良好地運行；
4）是否建立了公司的知識庫管理體系，并良好地運行；
5）是否為公司營銷管理、人力資源管理、財務管理提供了技術管理接口，并良好地運行。
CTO在管理工作中，應該注意哪些因素？
技術出身的CTO，不同程度地存在著：重技術輕業(yè)務、重產(chǎn)品輕銷售、重人才輕管理，因而在管理工作中將面臨下列一些問題：
1）對于職能型的組織結(jié)構(gòu)中，如何保證CTO的技術管理決策權在各職能部門有效行使；
解決辦法：建立健全公司技術管理制度。
2）與CEO、COO、CFO等公司決策層的協(xié)調(diào)關系，如何做到職能不交叉，指令目標明確，防止下屬部門無所適從；
解決辦法：在公司決策層職責分工時，明確職責范圍，而不是簡單地劃分下屬部門。
3）如何保證公司項目的售前支持、項目實施、售后服務、產(chǎn)品研發(fā)諸方面的知識/技術創(chuàng)新意識，保持公司的競爭力；
解決辦法：組建知識/技術管理委員會，可由公司內(nèi)資深技術專家、公司外高級顧問等兼職組成，以公司制度形式展開活動，統(tǒng)籌指導公司的技術活動。
4）如何保證公司技術管理工作的開展，形成可度量的公司項目管理體系，使贏利能力和目標具體化。
解決辦法：組建項目管理機構(gòu)，統(tǒng)籌指導公司的項目管理活動，并起到與其他管理部門的中樞接口作用。
5）如何保持技術團隊的成熟和創(chuàng)新能力；
解決辦法：聯(lián)合人力資源部門、項目管理部門、各事業(yè)部門負責人員等共同協(xié)商建立有激勵意義的技術人員薪酬管理體系、技術職務任免制度、技術人員考評制度等。
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