重慶集團管理OA系統績效管理體系落地方案

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    分級集團公司OA辦公系統模式

    分級集團公司OA辦公系統模式是在應用系統大集中的前提下，根據實際需要系統的集團公司OA辦公系統級別分成若干層級，如全國—省—地市三級模式、省—地市兩級模式等，不同層級的集團公司OA辦公系統單位在集中系統的集團公司OA辦公系統工作中承擔不同的職責。

　在組織層面上，設計在績效管理的決策、管理和執(zhí)行三個層面的人員構成和職責分工，為績效評價體系成功落地提供體制保障；在流程層面上，遵循績效管理PDCA循環(huán)改進原則，設計績效管理三個階段（“績效計劃和衡量標準”、“定期績效指導和強化”、“績效評價的實施”）詳細的工作流程和與之相配套的制度，為重慶集團管理OA系統績效管理建立持續(xù)改進的長效運行機制；在工具層面上，為績效評價指標和模型設計提供了一系列算法工具，并提出重慶集團管理OA系統關鍵績效管理系統解決方案，以固化工作流程，提高績效考評工作效率，確?？己私Y果客觀準確、公平、公正，將戰(zhàn)略實施過程可視化，提高行動方案調整的針對性和及時性。

　　整合現有評價體系，設計以績效改進為目標的重慶集團管理OA系統績效評價體系

　　綜合考慮A企業(yè)現有的重慶集團管理OA系統績效管理的優(yōu)勢與不足，明確評價主客體和評價目標，構建同現有評價體系相整合的，與集團信息化OA系統的戰(zhàn)略發(fā)展動態(tài)匹配、涵蓋組織、部門和崗位三位一體的KPI指標體系，并運用一系列模型和算法來處理指標權重、評價數據，以確保評價結果客觀準確地反映集團信息化OA系統部門的績效，以及同行業(yè)標桿的績效差距。

　　提出完整的重慶集團管理OA系統績效管理體系落地方案

　　根據A企業(yè)集團信息化OA系統發(fā)展戰(zhàn)略階段性管理需求，對未來5-10年的重慶集團管理OA系統績效管理工作提出了分階段指導建議，尤其是對績效評價工作難點和關鍵點（如績效評價指標的更新和調整、指標權重的分配、指標篩選的依據和方法、績效目標的確定等）提出詳細的建議，并為重慶集團管理OA系統關鍵績效評價管理提出了完整的技術解決方案，固化績效管理流程，提升績效管理工作效率，確?？冃гu價的客觀公正，支持A企業(yè)集團信息化OA系統部門根據戰(zhàn)略行動方案執(zhí)行情況及時施以控制和糾偏措施。

　　項目收益

　　通過本項目成果的實施，可以將A企業(yè)的戰(zhàn)略目標在公司、子公司、部門和個人層面上逐級落實，實現：

　　  A企業(yè)集團信息化OA系統部門就公司戰(zhàn)略和重慶集團管理OA系統戰(zhàn)略目標和要求進行了深入學習和溝通，在公司、部門和崗位層面上形成廣泛共識；

　　 充分認識自身重慶集團管理OA系統管理中存在的差距和不足，并就重慶集團管理OA系統戰(zhàn)略實施的關鍵行動方案進行了深入探討和設計；

　　  集團信息化OA系統部門中、高層管理者掌握重慶集團管理OA系統戰(zhàn)略績效管理方法論，清晰戰(zhàn)略實施路線圖，對可能存在的困難和挑戰(zhàn)有充分的認識和應對策略，并能及時、準確地監(jiān)控、評價和指導公司整體集團信息化OA系統工作的持續(xù)推進。

　　 形成從發(fā)現問題到解決問題的動態(tài)機制，以及企業(yè)內多層面上的溝通工具，有力保障集團信息化OA系統能力持續(xù)改進，促進重慶集團管理OA系統部門同業(yè)務部門的合作伙伴關系的形成和發(fā)展。

  隨著我國經濟的迅猛發(fā)展、市場經濟的日益完善、煤炭集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務的不斷拓展，以及煤炭企業(yè)對管理要求的不斷提高，企業(yè)已不滿足于僅在會計期末進行數據集中查詢，而要求實時進行信息查詢與處理，在新的技術平臺上實現企業(yè)資源的統一管理。而因特網技術的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術上的瓶頸。于是，許多大中型煤炭企業(yè)都耗資不菲引進了各種各樣的集團OA辦公系統軟件管理軟件，而實際的運行情況卻不盡人意，集團OA辦公系統軟件并沒有在煤炭企業(yè)的經營管理中起到應有的作用，甚至出現效率低下的局面。依筆者觀察，集團OA辦公系統軟件實施效果不理想，大多數情況并不是集團OA辦公系統軟件自身出現問題，而是煤炭企業(yè)在項目實施過程中的方式方法不當引起的。筆者認為，煤炭企業(yè)如要穩(wěn)步推進集團OA辦公系統軟件項目實施，在實施前應做好以下幾方面的工作。