提升企業(yè)全面預(yù)算管理理念的八大規(guī)律

　　隨著我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)中出現(xiàn)了多元化的分散投資者群體，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離成為趨勢與必然。這時的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。為了滿足投資者的需求，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃當(dāng)然也要從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴(kuò)大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），并進(jìn)而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。因此，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的一種選擇。但是，在實(shí)際執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理往往難以執(zhí)行下去，討價還價的現(xiàn)象難以解決，怨聲載道等現(xiàn)象嚴(yán)重。突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。筆者結(jié)合成功企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐，總結(jié)了全面預(yù)算管理實(shí)踐提升的八大思維定式：

　　一、全面預(yù)算管理是“一把手”工程

　　“一把手工程”就是“一把手”負(fù)責(zé)、主抓、為第一責(zé)任人的工程，是推進(jìn)工作的有效形式和有力手段。因?yàn)閷?shí)行了“一把手”負(fù)責(zé)制，工作得以順利開展，成效顯著。一直以來，實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有一種錯誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。至于自己只需平時過問一下，在關(guān)鍵的控制點(diǎn)上把一下關(guān)就可以。這是一種錯誤的理解。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財(cái)務(wù)部門主要是提供服務(wù)支持，真正的數(shù)據(jù)來源則是從上到下，從下到上，企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。全面預(yù)算管理工作的順利開展，需要“一把手”的權(quán)威加以推動，可以毫不夸張的說，推行全面預(yù)算管理工作，是各級領(lǐng)導(dǎo)義不容辭的責(zé)任。全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程以及外部環(huán)境，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時協(xié)調(diào)和做出決策；全面預(yù)算管理作用發(fā)揮得如何離不開企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭按全面預(yù)算管理辦法和企業(yè)規(guī)章去組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，嚴(yán)格控制資金流出和非生產(chǎn)性費(fèi)用支出，給實(shí)施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。但一把手工程既不是一把手批條子的工程，也不是一把手包攬的工程，它實(shí)際上是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手需要重視和關(guān)注的全面預(yù)算管理工作。此外，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)，一把手工程并不僅僅是企業(yè)一把手，而是企業(yè)一把手加部門一把手組合起來發(fā)揮作用的工程。

　　二、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

　　筆者曾經(jīng)接觸過一起私企老板，自稱喜歡學(xué)習(xí)。最近在某位財(cái)務(wù)大師的講座中，聽到全面預(yù)算管理的相關(guān)課程，認(rèn)定其為帶動企業(yè)管理全面提升的重要工具。于是乎，回到公司便大張旗鼓地請來管理咨詢公司為他設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理框架，并在2007年付諸于實(shí)施。但是真正執(zhí)行起來，卻發(fā)現(xiàn)，各個部門之間預(yù)算依據(jù)不足，從下面的負(fù)責(zé)人開始拍腦袋，一直拍到自己身上，最后真是成了“一把手”工程，什么事情都是自己憑感覺預(yù)測，與全面預(yù)算管理的初衷大相徑庭。令這位私企老板很苦惱，不禁大呼上當(dāng)，花了那么多錢，改革了半天，反而弄得一片混亂。筆者禁不住問了一句，你們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，私企老板啞然。

　　全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略管理，其起點(diǎn)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理就沒有靈魂，且不具備可操作性，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算，更不可能增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化，可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加具有可接受性、可實(shí)現(xiàn)性、可檢驗(yàn)性和挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況。要改變這一點(diǎn)，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)首屈一指的供應(yīng)商”，沒有細(xì)化到具體目標(biāo)，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運(yùn)作計(jì)劃，并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報(bào)到上面又是一套預(yù)算。

　　三、全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理

　　全面預(yù)算管理是一種集規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理，而非簡單的“數(shù)據(jù)加表格”。它涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個多因素、動態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)。它必須通過全方位的事前、事中、事后管理，解決內(nèi)外各組織、資源的協(xié)調(diào)問題，從而實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)的系統(tǒng)化管理。它往往以企業(yè)的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析企業(yè)組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，研究企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。這種系統(tǒng)性在實(shí)踐中還體現(xiàn)為全過程，即強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的全程化。預(yù)算管理不能只停留在預(yù)算指標(biāo)的制定，編制與下達(dá)，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算的分析與調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理從銷售預(yù)算開始，涉及生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、物流預(yù)算、投資預(yù)算、工程預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等所有環(huán)節(jié)；還體現(xiàn)為全額，即強(qiáng)調(diào)預(yù)算金額的總體性，不僅包括上述各種預(yù)算等環(huán)節(jié)，還涉及資本、經(jīng)營、資金、財(cái)務(wù)等眾多模塊。

　　需要澄清的是，全面系統(tǒng)管理不是全部系統(tǒng)管理。對于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司，需要界定清楚預(yù)算實(shí)施的范圍。就拿集團(tuán)公司來說，投資了二十多個企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對集團(tuán)公司的利潤貢獻(xiàn)來看，確實(shí)沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的范圍。所以全面預(yù)算管理不是“全部預(yù)算管理”，集團(tuán)公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實(shí)施的范圍。單體公司其實(shí)也不必對所有部門實(shí)施預(yù)算，如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項(xiàng)業(yè)務(wù)沒有收支，就可以不納入實(shí)施范圍。集團(tuán)預(yù)算實(shí)施范圍的確定更復(fù)雜一些，考慮的因素更多。

　　四、全面預(yù)算管理是一種人本管理

　　人本管理是20世紀(jì)80年代以來風(fēng)靡全球的一種新型管理模式，它的興起表明了管理學(xué)與倫理學(xué)的融合趨勢。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和最重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)成員個人目標(biāo)的管理理念和管理實(shí)踐?？傊?，人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關(guān)心人、實(shí)現(xiàn)人的價值。作為一種組織和責(zé)任目標(biāo)的構(gòu)建，全面預(yù)算管理必須遵循人本思想。它是一種“人本”管理，在編制責(zé)任預(yù)算的過程中，要善于將人置于管理的中心地位，明確人在企業(yè)中的地位，通過明確各自的崗位職責(zé)、權(quán)力、利益，將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)流程和作業(yè)、方法要求、業(yè)績指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)范。以制度告訴員工為什么可以，為什么不可以，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展，從而達(dá)到自我約束、自我控制、自我完善的機(jī)制。樹立以人為本的全面預(yù)算管理思想，應(yīng)注意倡導(dǎo)的是人管而不是管人，預(yù)算管理如同公司內(nèi)部憲法，預(yù)算本身不是目的，其目的是為了明確經(jīng)營者與基層責(zé)任單位和員工的權(quán)力、責(zé)任、利益安排；是全面整合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的經(jīng)營管理制度；是而非單純的會計(jì)工具。

　　五、全面預(yù)算管理是一種和諧管理

　　一切管理都可以實(shí)行和諧管理，和諧管理既是一種管理思想，又是一種管理方式，是管理科學(xué)性與管理藝術(shù)性的結(jié)合，它與人本管理有共性，都是以人為中心，以人為主體的和諧。全面預(yù)算管理是一個和諧管理工程，它包含著內(nèi)部整體和諧的管理理念，追求整體關(guān)系和諧。這種關(guān)系包括追求企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)、企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)以及全面預(yù)算管理過程的協(xié)調(diào)。

　　古代兵法家孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而所其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法，凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。道、天時、地利、人和、法令也是商道的基本因素。轉(zhuǎn)化到全面預(yù)算管理上，就是策略制定，時間與環(huán)境安排，內(nèi)部配套建設(shè)，內(nèi)部人員的組織建設(shè)，相關(guān)制度規(guī)定。天、地、人和歷來是行軍作戰(zhàn)應(yīng)該考慮的重點(diǎn)因素，運(yùn)用到全面預(yù)算管理方面也同樣適用。企業(yè)預(yù)算要取得預(yù)期的效果，需要這五個因素順應(yīng)環(huán)境的變化，不斷優(yōu)化這五個因素的條件，形成一個良性循環(huán)往復(fù)的過程。這五個因素也可以構(gòu)成全面預(yù)算管理和諧管理的五大要素。具體來說，“道”是指按照企業(yè)的具體情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段建立最適合于企業(yè)的全面預(yù)算管理策略和預(yù)算方法。“天時、地利、人和”是指應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算周期的安排，保證預(yù)算工作在既定的時間內(nèi)有序完成，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部配套條件的建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部責(zé)任中心角色的劃分，加強(qiáng)分工與協(xié)調(diào)的關(guān)系。其中人和是最重要的因素。全面預(yù)算管理過程中沖突與博弈不斷，由于人的生物性與社會性密切相關(guān)，作為預(yù)算管理主體與執(zhí)行主體的人，無論他們實(shí)現(xiàn)利益的目標(biāo)如何客觀與主觀，矛盾沖突仍不可避免，這就存在如何協(xié)調(diào)兩者的目標(biāo)并使之趨于一致的管理空間。在不同的環(huán)境下選擇合理的管理方式，以有利于這種目標(biāo)的協(xié)調(diào)。這是參與式的預(yù)算管理方式，有利于上下溝通，形成合力，增強(qiáng)參與預(yù)算的主動性和積極性。“法令”指的是制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算制度，來保證預(yù)算工作取得良好的效果保障，同時還要注意以不斷發(fā)展的眼光看待預(yù)算制度的完善工作。“不依規(guī)矩，難成方圓”，全面預(yù)算管理中以人為本，不是放任自流，應(yīng)注意在人治的同時，法治也是必不可少的。和諧管理應(yīng)是由軟管理與硬管理結(jié)合形成的，易經(jīng)曰：“一陰一陽謂之道”，陰陽互動，軟硬兼施的管理并用，企業(yè)才能生生不息。軟管理有利于推動全面預(yù)算管理的協(xié)同，硬管理有利于建立全面預(yù)算管理的和諧秩序。

　　六、全面預(yù)算管理是一種權(quán)力制約機(jī)制的管理

　　著名管理學(xué)家戴維。奧利曾經(jīng)說過：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了更好的控制。全面預(yù)算管理以委托代理理論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理為基礎(chǔ)，重點(diǎn)構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部分級管理體系，它通過分權(quán)、授權(quán)對企業(yè)內(nèi)部的所有事項(xiàng)進(jìn)行權(quán)力劃分，形成了高層管理者與基層管理者的權(quán)責(zé)管理體系。通過全面預(yù)算管理規(guī)范了各個利益主體對企業(yè)具體的投入、產(chǎn)出及相關(guān)利益的劃分。可見，全面預(yù)算管理不僅是所有者與經(jīng)營者之間的游戲規(guī)則，而在這一過程中還體現(xiàn)了經(jīng)營者與基層單位和員工之間的權(quán)力、責(zé)任、利益安排，在為實(shí)現(xiàn)整體利益目標(biāo)的前提下，明確各基層責(zé)任單位的權(quán)力和責(zé)任空間。這種分權(quán)以不失去控制力為限度，它是協(xié)調(diào)的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)，具有全面控制的機(jī)制。這個過程本身就是一種權(quán)力控制的管理。因此，預(yù)算的決定作用在于權(quán)力制約控制，而權(quán)力控制是通過固定的程序形成的。

　　七、全面預(yù)算管理是一種資源整合的管理

　　資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體的優(yōu)化。傳統(tǒng)企業(yè)管理的缺陷是按照專業(yè)劃分的條塊管理，各種管理之間缺乏整合，從而本位主義嚴(yán)重，管理凌亂，缺乏統(tǒng)一協(xié)同性。全面預(yù)算管理的核心職能在于對企業(yè)的資源進(jìn)行全面整合，通過預(yù)算體系建立以實(shí)現(xiàn)出資者目標(biāo)價值為軸心的運(yùn)動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實(shí)價值聯(lián)結(jié)起來，是統(tǒng)籌管理系統(tǒng)的指揮棒。全面預(yù)算管理中的資源整合可以體現(xiàn)在戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)術(shù)選擇兩個層面上。在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的預(yù)算職能，統(tǒng)一于總預(yù)算體系，取得1+1大于2的效果。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，全面整合資金流、信息流、業(yè)務(wù)流、人力資源流，以凸顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)；目的是要通過預(yù)算組織制度安排和全面預(yù)算管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務(wù)水平。

　　八、全面預(yù)算管理是一種動態(tài)周期性管理

　　首次執(zhí)行和實(shí)施預(yù)算管理是一件令人頭痛的事情，但更令人煩惱的是如何選擇一個適合于本企業(yè)的預(yù)算管理模式。要達(dá)到這個目的，需要企業(yè)對自身有一個很好的了解，清楚本企業(yè)所處的發(fā)展階段，了解本行業(yè)特征、管理模式和市場情況，這些信息是正確制定企業(yè)全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)喜歡拿來主義，簡單的套用放之四海而皆準(zhǔn)的預(yù)算管理模式，真正執(zhí)行起來才發(fā)現(xiàn)，既不符合行業(yè)特點(diǎn)，又不符合企業(yè)實(shí)際，這就要求企業(yè)必須正視全面預(yù)算管理的動態(tài)周期性。

　　企業(yè)的生命周期大致可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，具有不同的特點(diǎn)與目標(biāo)，適用的預(yù)算管理模式也不一樣。

發(fā)布：2007-03-27 10:08 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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