冬天里，炭火燒得正旺，閃著紅通通的光亮，篦子上的肉片發(fā)出滋滋的聲響，香氣四溢，喝著清酒，吃著烤肉，是三五好友聚會的好選擇?？救庾鳛闄嘟鸪遣惋嫷奶厣朗常姸嘞M者。

　　對于餐飲企業(yè)來說，美味的食物背后卻是物價瘋漲、通貨膨脹的成本壓力，越來越多的餐飲業(yè)巨頭坦言，成本上漲讓本來高額的利潤大幅縮水。在這種巨大的成本壓力之下，權金城企業(yè)管理（北京）有限公司財務總監(jiān)劉承伯表示：“要做好承受壓力的思想準備，更要有應對壓力的能力。”

　　內(nèi)外結合管理成本

　　作為一家大眾化的連鎖餐飲企業(yè)，權金城所有店鋪的管理都是一致的，在裝修初始店面開始就基本延續(xù)一樣的風格，從店面設計到廚房設置、從營銷策劃到品牌推廣，各個分店完全按照標準化要求統(tǒng)一管理。劉承伯介紹說，“這樣既推廣了品牌力量和企業(yè)文化，也讓成本核算更加方便，同時為后續(xù)做成本分析打下了堅實的基礎。”以北京地區(qū)為例，各個分店的菜譜、菜品、菜價完全一致，這也意味著其質(zhì)量標準是完全一致的，這樣既讓成本控制一目了然，也在消費者中贏得一定口碑。

　　“外部運營中的成本管理，可以更好地幫助企業(yè)做好成本預算、成本控制。但在餐飲企業(yè)中，成本管理不僅僅局限于外部運營，其內(nèi)部流程的嚴格把控同樣值得關注。”劉承伯強調(diào)。

　　權金城建立的“中央廚房”內(nèi)部管理平臺，主要負責原料采購和食品粗加工這兩大職能。原料是由集團統(tǒng)一并批量采購，這大幅度地減少了開支。劉承伯表示，批量采購在價格上有很大優(yōu)勢，平均價格會比標準價格下降10%左右，使得企業(yè)的成本壓力借此得以紓緩。

　　中央廚房的食品粗加工同樣緩解了運營成本的壓力。烤肉的主要原材料是肉類，屬于生鮮，中央廚房采用批量方式粗加工后，通過物流運送到各大分店，這樣既簡化了餐廳里的烹飪程序，合理地縮減了餐廳廚房面積，從而有效地擴大了營業(yè)面積，同時也顯著地降低了分店的廚師人工成本。

　　事實上，內(nèi)、外部相結合的成本管理模式幫助權金城在創(chuàng)立以來的11年間有了跨越式的發(fā)展：有近60家門店遍布全國，形成南北貫穿的龐大網(wǎng)絡體系，走在國內(nèi)知名餐飲品牌的前列。

　　細節(jié)著手控制成本

　　作為資深的財務總監(jiān)，劉承伯坦言，餐飲業(yè)的財務工作思路簡單，但卻很瑣碎，且工作量大，然而，也正是這種繁瑣更加考驗了企業(yè)在管理上特別是成本控制方面的流程是否切實，細節(jié)是否有效。

　　權金城有自己的一套的ERP，用軟件進行全程管理，對采購、入庫、出庫、廚房消耗甚至是收銀等每一個環(huán)節(jié)進行核算，并做到全程監(jiān)控。“這樣就能從效率、準確率、及時性等指標方面為成本控制提供很好的條件。”劉承伯說。

　　運用ERP軟件進行信息化控制是權金城成本控制環(huán)節(jié)中的一個細節(jié)，而另一個細節(jié)則是在執(zhí)行層面做可行性分析。

　　在權金城工作的8年間，每選擇一家店之前，劉承伯和他的團隊都會做一份詳細的可行性分析。根據(jù)權金城的運營特點，每家分店的進貨渠道一致、裝修風格一致、菜品售價一致，從理論上講，每個店的成本毛利率在一定范圍內(nèi)是不會有偏差的，但類似房租這樣的客觀成本卻對此構成極大的影響。

　　劉承伯表示：“在考慮每個店的成本基礎是一致的同時，我們還會對租金、選址這類非主觀行為導致的成本增減進行分析。企業(yè)有自己的開發(fā)標準和理念，在細致的成本核算后，如果成本超出我們能夠承受的范圍，我們就會果斷放棄。”權金城對待成本控制的另一細節(jié)，則是一種角度的調(diào)整，更是幫助企業(yè)打開了另一扇窗來看成本。

　　在劉承伯看來，提高營業(yè)額是控制成本的好方法之一。作為一家餐飲企業(yè)，權金城的立足之本就是做好菜品、保證質(zhì)量、優(yōu)化服務，在維系原有消費者的同時，開拓新的消費者。眼下，團購大熱，權金城就利用這個機會增加了客流量，對消費人群做了延伸，同樣也宣傳了品牌。事實上，權金城每年的規(guī)模都會保持20%－30%的增長。

　　“營業(yè)額的上漲，讓一些固定成本的比率下降，就算三大成本都在漲，只要營業(yè)額上升，利潤的下跌幅度也就沒有那么大了，企業(yè)還會處于盈利狀態(tài)。”劉承伯表示。