倉庫改組敗于爭執(zhí)

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整個采購的流程整頓相當成功，在我上任后一個月，已經(jīng)基本上解決了采購信息不規(guī)范，管理失控，物料短缺的問題。于是，我把目光又轉(zhuǎn)向了倉庫。

倉庫管理一團糟
 
倉庫的管理當時也是一團糟。①倉庫面積狹小，由于沒有足夠的空間周轉(zhuǎn)，同一種類的物料甚至同一個物料也會放在不同的區(qū)域，除了管理該物品的保管員，誰也找不到。
 
②出入庫手續(xù)不完備。各部門領料的時候按照自己的命名方法，填個保管員看不懂的手工領料單，然后就在倉庫里一頓折騰。發(fā)完料了，保管員才想起來東西被領走了，卻不知道被領走的物品在系統(tǒng)里叫什么，造成出庫單無法入賬。
 
③各部門申報的通用物料：比如工具等，經(jīng)常被其他部門領走，各部門意見很大。
 
④月月盤點，月月盈虧的金額都比較大，審計的時候經(jīng)常出麻煩。
 
⑤比較好笑的是：我接手倉庫之后才知道，倉庫和采購的數(shù)據(jù)剛連上，但是和財務數(shù)據(jù)一直是獨立的，財務不相信倉庫的數(shù)據(jù)，都是月底先核對，再導入做帳。
整頓出入庫流程

在我的主動要求下，公司把倉庫從財務部劃歸到采購部進行管理。針對倉庫管理的現(xiàn)狀，我決定先整頓出入庫的流程。
 
①我下了死命令，要求所有的保管員，沒有完備的手續(xù)堅決不允許收發(fā)料，不允許有任何的例外。
 
②與各部門溝通，要求所有部門的開領料單的人員，要先在系統(tǒng)里核對庫存，開的領料單要與系統(tǒng)的物料編碼一致。但是這個要求被各個部門否決了，我不得已退了一步，要求所有的領料單據(jù)必須在倉庫里查詢，由倉庫統(tǒng)一開單，領料單（順便把入庫單也捎上了）是無碳復寫紙打印，并作為財務憑證。這個流程在爭執(zhí)了兩個星期以后，終于在周總的施壓下通過了。
 
③我要求采購到貨后馬上通知申報部門，通知該部門領用自己申報的物料。
 
頭兩項措施從實施開始就遇到了很大的阻力，各部門投訴不斷，有的甚至以停產(chǎn)相威脅。來找我的大都是部門領導，每次碰到這樣的情況，我也不會一口回絕，就嘻嘻哈哈地打圓場，說你領用東西總該知道領的什么吧？你要是不清楚，我和你到倉庫一起找。各領導一般都會說自己忙，讓其他員工去，我就責成倉庫盡快核對物料編碼和庫存，并優(yōu)先打印。
 
這樣的操作其實完全就是按照第2條進行的。時間久了，大家也就習慣了先在系統(tǒng)核對庫存再領料的方式。大約兩個月后，投訴逐漸消失。

重新編碼

采購和倉庫的明顯改善，使周總對我十分信任。于是我趁熱打鐵提出需要對倉庫的物料進行重新編碼，于是，一場轟轟烈烈的改善運動開始了。
 
我對倉庫物料的整體規(guī)劃是這樣的：
 
①原材料啟用批次管理，對不同批次的物料分區(qū)存放，掛牌標識，保證先進先出，這樣也可以從一定的程度上規(guī)范材料的領用（材料拆分成不同批次后，因為對應批次的數(shù)量較少，清零的速度快，很容易發(fā)現(xiàn)物料短缺的問題），而且對產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和提高都有好處。
 
②對于輔助材料，尤其是那些有可能只使用一次的編碼，要求入庫即發(fā)出，由采購員監(jiān)督，盡量減少庫存的品種和數(shù)量。
 
③對于物料進行ABC分類，對不同的物資要求不同頻率的循環(huán)盤點，要求A類物資每周盤點一次或者批次清零既盤點，B類物資每個月盤點一次，C類物資每三個月盤點一次。
 
④發(fā)現(xiàn)一個物料編碼或者單據(jù)的問題清理一個問題，要求處理時間必須在發(fā)現(xiàn)問題的當天。

然而好景不長，這個項目在進行了兩個星期以后陷入了被動局面。主要的問題是人員不足，采購部原來5個人，現(xiàn)在只剩下3個人了，倉庫由11個人減少到8個（3個都是辭職），車間協(xié)助的人員只能抽業(yè)余時間協(xié)助清理物料。大家都太累了，核對物料的工作明顯放慢。幾天后我招聘的倉庫主管因為阻止車間管理人員進入倉庫，發(fā)生了爭吵，雙雙被開除。重新編碼的工作幾乎停頓了。

敗于爭執(zhí) 成就遺憾相伴生

然而第二個月結(jié)賬的時候，倉庫里依然盤虧，金額不是很大，主要集中在了物料的錯發(fā)上。公司領導劈頭蓋臉地教訓了我一頓，這使我也非常憤怒，分辯說：以前的歷史問題我不是沒努力解決，而且人員不足，神仙也無法發(fā)生翻天覆地的變化。雖然有周總在旁邊打圓場，但領導已經(jīng)跟我結(jié)下矛盾，就是有問題也是通過周總轉(zhuǎn)達給我。
 
心態(tài)上的不積極必然導致工作上的不積極，編碼的整理工作我?guī)缀醴攀至?，對倉庫的事情也不大關心了。整個編碼的改進工作持續(xù)了6個月，倉庫又重新劃歸了財務部門，終于在新的帳套運行起來了。不過因為后期沒有仔細的核對，物料帳卡物不相符的事情依然存在，我心中明白，這個工作是徹底失敗了。
 
物料編碼重新編制并運行一年以后，始終存在物料錯發(fā)的問題，由于金額不大，大家對這個問題也就麻木了。過了一段時間后，我便辭職離開了這家公司。
 
回首那段時光，我的心里仍然充滿成就感。從中我感到，整個公司對混亂的不滿和對管理改善的需求，才是項目推進的動力。雖然編碼工作失敗了，但原因則是多方面的，不僅僅是我態(tài)度的問題，其實在倉庫庫容規(guī)劃的時候就埋下了隱患，更重要的原因是公司或規(guī)劃部門對整個倉庫的物料編碼沒有一個整體的策劃，干到哪里整改到哪里，怎么能不亂啊？！
 
在整個項目推行的過程中，多數(shù)的時間是花在了與領導和其他各部門溝通上。了解流程并不重要，關鍵是細節(jié)如何操作，讓大家形成一個良好的習慣，這就是好的管理方法。因此，這次工作經(jīng)歷的成敗先放在一邊，我體會到，管理軟件（包括ERP）實施真正的功夫不是在系統(tǒng)內(nèi)的管理流程改造，而是在系統(tǒng)外的管理操作細節(jié)的標準化。(it168)